פיתוח הנהלה בזום, יש דבר כזה? מדריך מעשי

בסדנאות (״זומיות״) אני נוהג לשאול את המשתתפים מה לדעתם הכי נפגע בעבודה מרחוק. את הבדיקה אני עורך באמצעות בחירה בין ארבע תשובות באפליקציית המנטימטר כך שהתמונה שנוצרת היא כמותית. בממוצע קרוב לחמישים אחוז סבורים כי המחיר היקר ביותר הוא בשיתופי פעולה בין אנשים ובמיוחד בין צוותים בארגון.

זה די הגיוני מכיוון ששני יסודות של שיתוף פעולה נמצאים בסיכון בעבודה מרחוק- 1. הבנת התמונה הגדולה, דרכה אני מבין מדוע חבר צוות שכן מבקש ממני ״להיכנס״ לקוד שלי. 2. קשר חברתי בלתי אמצעי- כאשר אני שוהה באותו מרחב עם אדם אחר נוצרת קירבה ואיתה מחויבות לסייע לו, גם כאשר סיוע זה מעכב אותי או מפריע לי.

ארגונים מפעילים מאמצים רבים לשיפור שיתוף הפעולה והסנכרון מרחוק: כלים טכנולוגיים, פגישות פיזיות לפרקים, פעילות חברתית וירטואלית. עבור חברות אחרות מעבר לתקשורת יותר כתובה ויותר אסינכרונית- הוא דווקא המענה הנכון.

אך הגורם המשמעותי ביותר לשיתוף הפעולה בארגון, אם במשרד ואם בעבודה מרחוק, היא רמת הלכידות והתיאום בתוך הצוות המוביל שלו.

מכאן שהאתגר הוא לייצר לכידות בתוך הצוות המוביל של הארגון למרות הריחוק הפיזי. זהו מפתח למצוינות עסקית תמיד, ובמיוחד בימים קשים כמו אלה המאפיינים את התקופה הנוכחית, בהם יש צורך במנהיגות חזקה ומאוחדת.

אני שומע ממנהלים רבים על פגיעה בלכידות, בתחושת השותפות בין חברי ההנהלה ועל הצורך לחזק אותן.

בארגונים רבים מעדיפים להמתין, אולי לשמים שיפתחו ויאפשרו מפגשים פיזיים, בהם ניתן לשבת ביחד ולחזק את עבודת הצוות. זה עלול לקחת זמן רב, וכאשר אתה פועל בסביבה עסקית תחרותית, המהירות היא קריטית, ולכן אין לחכות אלא לחזק את עבודת הצוות כעת, כאשר האנשים מרוחקים פיזית האחד מן השני.

למרות הקשיים המובנים, יש גם יתרון לחיזוק שיתוף הפעולה בזום- אחד הכלים החזקים ביותר בפיתוח צוות הוא התבוננות בדפוסי העבודה שלנו אשר מתרחשים ״כאן ועכשיו״ בחדר- איך אנחנו מקבלים החלטות, עד כמה אנחנו מאתגרים או מכבדים אחד את השני. המגע הקבוצתי הוא כרגע וירטואלי, עם כל המורכבות שלו, ולכן חשוב להתבונן בו ולחזקו במדיום הזה.

איך עושים את זה?

אנסה להציע מתווה בסיסי איתו אני עובד, אותו יכול להוביל מנהל הקבוצה בסיוע של משאבי אנוש.

בדוגמה שאציג חיזוק עבודת הצוות נעשה באמצעות התבוננות וניתוח של החודשים האחרונים (משבר הקורונה) ברמה האישית, הקבוצתית והארגונית. כמובן שבחירת התכנים יכולה להשתנות בהתאם לצרכים העסקיים. צוותים אחרים איתם אני עובד למשל עסוקים בעת הזאת בהגדרת ״תימות״ עסקיות מובילות לחצי השנה או השנה הקרובה.

ברור גם שלא ניתן לקיים שיחת וידאו של יומיים, גם לא של יום ואפילו לא של יום חצי יום. אני אוהב לעבוד עם ארבע ״מודולות״ של 90 דקות לאורך שבוע, (2*2*90). 90 דקות הוא משך זמן אשר ניתן לעיכול ועבודה לאורך שבוע משקפת את ״חוסר הרציפות״ המאפיינת עבודה מרחוק. כך גם ניתן להתמודד עם עמיתים אשר ניצבים בקצוות שונים של העולם.

 את שתי המודולות הראשונות אני ממליץ להקדיש להתבוננות אישית ואח״כ קבוצתית על החודשים האחרונים. אנחנו בתקופה חריגה- הובלת אנשים כרוכה במאמצים משמעותיים, רגשות חזקים ושחיקה ברמה זו או אחרת. המשתתפים ישתפו בתובנות של ״במה אני גאה״, ״ממה אני מודאג״, ״מה נותן לי כוח בתקופה הזאת״. שיתוף כזה תורם לחיזוק החיבור האישי-רגשי בין המשתתפים ומאפשר גם להבין את המוטיבציות ואת הערכים של הקולגות בצוות המוביל. כך נפתחים ערוצים חדשים של תקשורת ושל הבנה הדדית, המקלים על התמודדות עם קונפליקטים וקשיים צוותיים.

מתוך השיח האישי (ולאחר הפסקה של 30 דקות) ניתן לעבור למודולה השנייה בה הצוות בוחן את ההתמודדות הארגונית עם המשבר ומודל העבודה מרחוק (או ההיברידי) עם כל ההזדמנויות והאתגרים בתחומים של פרודוקטיביות, מחוברות של העובדים, חדשנות ועוד. הדיון לא ישאר תיאורטי. יש לקבל החלטות לגבי מה אנחנו רוצים להתחיל לעשות, להמשיך או להפסיק, כדי למקסם את האפקטיביות שלנו כארגון.

בקבוצות גדולות יחסית (שמונה אנשים ומעלה) כדאי לשקול פיצול לקבוצות (חדרים) מכיוון שהוא מחזק את העניין והדינמיקה, והפיצ׳ר עובד נהדר!

לאחר כשבוע נקיים את שתי המודולות הנוספות אשר יתמקדו בצוות ההנהלה עצמו ודפוסי עבודתו. אני אוהב לבקש מהצוות לבחור נושא עסקי/אסטרטגי ולקיים עליו דיון, כולל ניסיון לקבלת החלטה. מיד לאחר מכן נתבונן על אופן השיח ומאפייניו כמו צורת התקשורת, רמת הפתיחות ואופן קבלת החלטות. 

בשלב מסוים ניתן לעצור את הדיון ולקיים ״דיון על אופן קיום הדיון״- מה עבד לנו טוב ומה פחות טוב. כיצד מה שהתרחש ״בחדר הוירטואלי״ מאפיין דיונים וירטואליים אחרים. מכאן חשוב לנסות להגיע להבנות חדשות לגבי נושאים כמו: איך נראית האג'נדה של ישיבת ההנהלה, כיצד אנחנו מקבלים החלטות, עד כמה אנחנו מעדכנים ומתייעצים אחד עם השני בתוך הפגישה ומחוצה לה. 

את המודולה האחרונה אני ממליץ להקדיש לעבודה על ממשקים ספציפיים בתוך צוות ההנהלה- ניתן להתמקד בממשקים קריטיים- פיתוח ומוצר, מכירות ושירות, פיתוח ושירות וכן הלאה. את השיח ניתן לקיים בזוגות או בקבוצות קטנות בכמה סבבים, שוב, באמצעות ״חדרים וירטואליים״. חשוב לספק שאלות מנחות כדי שהדיאלוג יהיה אפקטיבי יותר.

כל זה כמובן על קצה המזלג. מוזמנים ליצור קשר ואשמח מאוד לעזור.

בהצלחה!