על צוותים מעולים ולב פתוח

במאמר קודם ניסיתי להתמודד עם הטענה כי ביטחון פסיכולוגי הינו הבסיס לעבודת צוות מוצלחת. דרך בחינה של הדפוס רב העוצמה המכונה ״הילחם או הימלט״ ראינו עד כמה מורכבת המשימה לייצר סביבה בטוחה בה אנשים יוכלו להיות במיטבם- ליזום, להעיז, להראות פגיעות. במאמר זה נבחן פתרונות פוטנציאליים- מהם המפתחות ליצירה של אמון וביטחון פסיכולוגי בצוות וכיצד הם מקדמים תוצאות מעולות בסופו של דבר. מהו תפקיד המנהל כמו גם התערבויות ייעוציות אפקטיביות.

למה חשובה כל כך הקירבה בין חברי הצוות? זוהי דרך נהדרת לחזק אמון

חלק גדול מן העבודה הייעוצית שלי הינה עם צוותים. אני מקפיד להקדיש לפחות שליש מן הזמן בפיתוח צוות לחיזוק ההיכרות האישית. יש לכך אימפקט מאוד חזק – זה לא רק שהצוות "מתרכך" מעט לקראת עיסוק בנושאים ארגוניים או עיסקיים. חיזוק ההיכרות מאפשר להבין את המוטיבציות ואת הערכים של איש את רעהו. כתוצאה מכך נפתחים ערוצים חדשים של תקשורת ושל הבנה הדדית, המקלים על התמודדות עם קונפליקטים וקשיים צוותיים.

פטריק לנציוני הציג לעולם את מודל ה- Five dysfunctions of a team. כשהוא מתייחס לאמון לנציוני לא מדבר על אמון במובן של "לסמוך על האחר שיבצע את המשימה" אלא על Vulnerability-based trust. אמון כזה מתרחש כאשר הצוות מגיע לנקודה בה חברי הצוות חשים בנוח להיות שקופים וכנים אחד עם השני, כאשר הם מסוגלים להודות באופן חופשי בטעות או להודות שהרעיון של האחר טוב יותר משלהם. כאשר כל אחד בצוות יודע שכל אחד מחבריו מסוגל לממש את "הפגיעות" הזו, לבטא ולהתכוון לאמירות כאלה, ולא להסתיר טעות או חולשה- הצוות מפתח חוויה עמוקה של אמון. 

על הכוח המחבר שבשיתוף- להחליף שיפוטיות באמפתיה

לפני מספר שבועות הנחיתי מפגש הנהלה של חברה טכנולוגית שם אחד הדפוסים הדומיננטיים היה מתח משמעותי בין חברי ההנהלה- מנהלי השיווק והמכירות ביטאו תסכול רב מהזמן הרב מידי לטעמם שלוקח לפיתוח "לשחרר" גרסה לשוק. זהו אמנם קונפליקט שכיח למדי בחברות B2B אלא שבמקרה זה רמת חוסר האמון בין הצדדים הייתה מטרידה ויצרה נזק משמעותי. במהלך המפגש שיתף מנהל הפיתוח את שאר חברי הצוות בקשיים שלו בגיוס אנשים חדשים וגם בשימור הצוות הקיים. הוא גם סיפר להם על המתחים שנוצרו בצוות ההנהלה כתוצאה מהמחסור במפתחים. מנהל הפיתוח הודה שכל אלה גורמים לו ללחץ נפשי משמעותי, בעיקר כשהוא אחראי באופן אישי על יציבות המערכת- שירות קריטי ללקוח. הוא אמר את הדברים באופן כן וחשוף, עם אומץ רב ותוך נשיאה באחריות. חבריו להנהלה נראו נרגשים בעת שדיבר, והגיבו אליו בלב פתוח ונכונות רבה לסייע. הם כבר לא ראו לנגד עיניהם את מנהל הפיתוח הנוקשה שמסרב להתחייב לפ'יצרים חדשים ומרוכז רק ב- Up time של המערכת אלא בשותף אמיתי שלהם לדרך.

קיימת אצל כולנו נטייה לייחס התנהגויות שליליות של האחר לאישיות או לכוונות שלהם, כאשר את ההתנהגויות השליליות שלנו אנו מייחסים לגורמים חיצוניים. זוהי טעות הייחוס הבסיסית אשר מייצרת או מגבירה במקרים רבים מחלוקות. אם קולגה לעבודה יתפרץ כלפי בתוקפנות, אתפוס כנראה את ההתנהגות שלו כ״פתיל קצר במיוחד״, הקורה לו לעיתים תכופות. אך כאשר אני ״אאבד את זה״, אייחס את ההתפרצות לנסיבות ייחודיות כמו תגובה למישהו שממש עבר את הגבול או ימים קשים בבית.

הדרך הטובה ביותר להתמודד עם ההטייה הזו היא לעזור לחברי הצוות להבין אחד את השני באופן עמוק. כך נגדיל באופן משמעותי את ההזדמנות שאנשים יחליפו שיפוטיות לא הוגנת באמפתיה, וכך יאפשרו לצוות לפתח אמון ורצון טוב בין אנשיו. אם אני חוזר לדוגמא הקודמת- לאור הדברים הכנים של מנהל הפיתוח, הבינו עמיתיו את הקשיים האובייקטיביים איתם הוא מתמודד (״הוא לא עושה לי דווקא, הוא באמת במצב לא פשוט״), וכך נפתח חלון למציאת פתרונות משותפים.

אמון הינו תנאי הכרחי לקיום של קונפליקט פרודוקטיבי

ללא אמון, לא אכנס לדיון עם ״לב נקי״- תמיד יקנן בי החשש שחברי לצוות מעוניין לקדם אג'נדה אישית שלו, ואולי אף אג'נדה נגדי. לפיכך, במקרים רבים, אמנע מלהגיד מה שאני חושב באמת או שלחלופין אנקוט בגישה תוקפנית (״הילחם או הימלט״). 

מדוע קיום הקונפליקט כה חשוב? לכולנו יצא להשתתף בדיון אנמי- זהו שיח דל בו אנשים נמנעים מקונפליקט ונמענים מלהביע את דעתם. בסוף הדיון יסכם מוביל הפגישה את ההחלטות, ושאר המשתתפים יהנהנו באדישות. כאשר אנחנו מקיימים שיח בתוך קבוצה המטרה האולטימיטיבית היא לקבל את ההחלטה המיטבית. בכדי לקבל את ההחלטה המיטבית, הכרח כי כלל הפרספקטיבות והדעות הרלוונטיות יישמעו- רק כך ניתן לקבל החלטה אופטימאלית. זהו גם תנאי הכרחי לפיתוח מחויבות אישית להחלטות שהתקבלו. אם לא הייתי מעורב בקבלת החלטה, אני עלול ״למסמס״ אותה- לפעול בפסיביות ואף לפעול כנגד ההחלטה.

קיום של קונפליקט פרודוקטיבי הוא תנאי הכרחי למחויבות לקיום החלטות שהתקבלו

לפני כמה שנים (בעידן הניהולי שלי) הובלתי תוכנית של פיתוח עובדים מעולים בחברה. כחלק מן התוכנית התקיים דיון בהנהלה האם למפות את הטאלנטים הללו על פי הבכירות שלהם בארגון. אני חשבתי שמצויינות ״מתפזרת באופן דומה״ בכל הרמות של הארגון ועל כן נצפה לראות אותם אחוזים של כשרון ותרומה בין המפתחים, ראשי הצוותים והמנהלים הבכירים יותר. פעלתי כדי לשכנע את חברי ההנהלה לבסס את התוכנית על העקרון הזה. לצערי, רוב חברי ההנהלה לא קיבלו את הצעתי- הם האמינו שהכשרון והתרומה דומיננטים יותר ברמות הבכירות יותר, ולכן לשם צריכה ללכת ההשקעה. המנכ״ל הסכים איתם. התקשיתי לוותר- בשלב ההטמעה של התוכנית ״דחפתי פנימה״ את העיקרון הזה ושילבתי אותו בעדינות בתוכנית (לאחר הבנה עם המנכ״ל). שניים מחברי הצוות הבחינו בכך וסימנו לי שאני לא מסונכרן עם ההחלטה שהתקבלה. קיבלתי את ההערה שלהם כמובן ו״התיישרתי״ לפי החלטת ההנהלה המקורית.

בעזרת מחויבות אישית יתמכו וישמרו חברי הצוות זה על זה אחראים (accountable)- זהו תנאי הכרחי לתוצאות עסקיות מעולות

אחת האינדיקציות הטובות ביותר לצוות חזק היא השותפות בנשיאה באחריות: כל אחד מחברי הצוות אחראי על היעדים של הקבוצה שלו- למנהל המכירות יעדים ברורים לכמה הוא צריך למכור בכל אזור ובאיזו רווחיות. יחד עם זאת, שאר חברי הצוות מחוייבים לתמוך ביעדים מרכזיים של החברה שהם משותפים לכלל חברי הצוות. אם לדוגמא, צמיחה מהירה באזור גיאוגרפי או בורטיקל מסויים היא חיונית מבחינה אסטרטגית היא חייבת להיות מרכזית ביעדים של מנהל הפיתוח, המוצר והשיווק, וכמובן של מנהל המכירות.

זה לא תמיד פשוט- אחד האתגרים החשובים ביותר של חבר הנהלה הוא "המתח" בין הקבוצה שבראשה הוא עומד (קבוצת ניהול המוצר לדוגמא), לבין קבוצת ההנהלה. יכול להיות שעבור מנהל הפיתוח ההשקעה באותו ורטיקל משמעותה עבודה סיזיפית שפוגעת במוטיבציה של המפתחים. במקרה אחר יראה לאותו מנהל פיתוח אבסורדי להשקיע 80% מהמהשאבים בפ'יצרים ורק 20% בחיזוק התשתית הטכנולוגית, אבל אם זו ההחלטה של צוות ההנהלה, עליו לקבל אותה כהחלטה האופטימאלית עבור הארגון. כדי שהארגון ישיג תוצאות מעולות בעת דילמה על המנהל לפעול לאור ההחלטות של קבוצת ההנהלה, Team Number One כפי שלנציוני קורה לה. רק כך תוביל ההנהלה את הארגון באופן בהיר וחד לעבר הצלחה עסקית.

ניסיוני מראה לי שישנו מתאם חזק בין הלכידות והאפקטיביות של צוות ההנהלה לבין הבריאות של הארגון ויכולתו לפרוח ולהצליח. זה בסך הכול מאוד הגיוני- כמו במשפחה- ככל שהחיבור בין ההורים יהיה חזק, המשפחה תפרח. לכן, כמנהלים וכאנשי משאבי אנוש השקעה בצוות המוביל של הארגון / קבוצה הינה אחת ההשקעות הטובות ביותר.