מישהו פה עושה שולחנות עגולים בארגון?

״שולחן עגול״ יכול לספק ידע חיוני וגם לתרום לחיזוק הקשר בין הנהלת הארגון לעובדיו

מנהלים, אנשי משאבי אנוש ויועצים ארגוניים משתמשים בכלי זה על מנת להבין תופעות חשובות לארגון דרך עיני משתתפי הקבוצה עצמה. זו גם עצמתו העיקרית של הכלי: היכולת לספק מידע כפי שהוא נתפס בעיני ספק המידע.

על אף שכלי זה אינו חדשני במיוחד, האפקטיביות שלו נותרה חזקה במיוחד.

״עולם העבודה החדש״ מתעל אותנו לניתוח דפוסים ארגוניים דרך DATA ופחות דרך מגע אישי. בארגונים רבים ״תומך״ איש HR במאות אנשים וכך נעשה קשה עד בלתי אפשרי ״להחזיק״ קשר אישי עם כל (או אפילו רוב) האנשים בארגון. גם באירועים משמעותיים כמו קליטה, קידום או עזיבה, אנחנו לא תמיד מצליחים לייצר פגישה אישית עם העובד. באמצעות שולחנות עגולים יכולה מנהלת משאבי אנוש להכיר ולתחזק קשר משמעותי עם מספר גדול של אנשים. יתרה מזאת, הדינמיקה הנוצרת בשולחנות עגולים מפיקה לעיתים ידע ארגוני עשיר ועמוק הרבה יותר מזה הנוצר במפגשים יחידניים.

שולחן עגול מאוד אפקטיבי בהבנה עמוקה יותר של דפוסים שעלו בסקר ארגוני

מתי כדאי לערוך שולחן עגול? כאשר אתם נכנסים לתפקיד חדש מאפשר שולחן עגול הכרות עם מספר גדול יותר של אנשים. כמובן שפגישה אישית היא עדיפה, אך לפעמים קשה להגיע לזה כי צריך להתחיל לדלוור…

גם בשגרה, כדי ״לשמור אצבע על הדופק הארגוני״, נוכל לקיים שולחנות עגולים כדי להיות מחוברים למה שקורה. לעיתים כחלק מן השותפות עם מנהל בכיר נזהה את הצורך ב״סנסינג״, ונקיים שולחן עגול כדי לזהות נושאים המטרידים את הצוות כמו גם נושאים התורמים לחיבור שלהם לחברה. שולחן עגול (דרך אגב- אני תמיד מזיז את השולחן הצידה כדי לשבת במעגל פתוח- שולחנות דווקא מקשים על שיח פתוח), הוא גם כמובן הזדמנות עבור העובדים להשפיע ולשנות דברים בארגון.

רוב החברות מעבירות סקרים לאורך הארגון, והיום יש כלים מצויינים המאפשרים ממשק משתמש נהדר ויכולת למדוד באופן שוטף את הדופק הארגוני. שולחן עגול הוא כלי משלים המאפשר העמקה. למשל, אם נצפתה בסקר שביעות רצון נמוכה יחסית משיתוף הפעולה בין קבוצות שונות, ננסה להבין מן העובדים באילו נושאים יש לשפר את שיתוף הפעולה, וגם נבקש הצעות מעשיות. מכאן גם כוחו של השולחן העגול לשתף את העובדים בשינוי ולשקף באופן ישיר עד כמה אנחנו מחוייבים ליצירת סביבת עבודה מצויינת.

ניתן לראות שכאן השולחן העגול משמש כמעין קבוצת מיקוד שתאפשר לנו לצבור ידע התומך בהחלטות, ולכן נסמן מספר שאלות ספציפיות. בעת שינוי או משבר נוכל לבדוק כיצד הוא נתפס בקרב עובדים, מהם הגורמים המשפיעים על אנשים איכותיים להישאר או לפרוש מהחברה, או מהם צורכי ההכשרה הדרושים לחברה לאור שינוי אסטרטגי שחל בה.

מי מנחה את הקבוצה? מי משתתף בקבוצה? זמן ומקום

מי מנחה שולחן עגול? שתי האלטרנטיבות המומלצות הן מנהל משאבי אנוש או מנהל בארגון יחד עם מנהל משאבי אנוש. נוכחות של מנהל בארגון תהווה עבורו הזדמנות לאינטראקציה ישירה ושונה (מן היומיום) עם אנשיו. לעומת זאת, מנהל משאבי אנוש כמנחה בודד עשוי לזכות בכנות גדולה יותר ודיון זורם ואינטראקטיבי.

בכל מקרה על הנהלת הארגון להיות מודעת ומחוברת למהלך. זאת כדי למנוע ״ספליט״ בין מנהל משאבי האנוש ״הקשוב״ לבין המנהל ״שלא מחובר לשטח״.

חשוב לבנות קבוצה מגוונת: אנשים מקבוצות שונות, נסיון בארגון, נשים-גברים, ועוד. במקרה של נושא ספציפי חשוב לבחור את האנשים כך שיוכלו לספק פרספקטיבה רחבה על הנושא. עובדים ורבלים ופתוחים יותר יעזרו כמובן לייצר דיון רחב ופורה.

חשוב לוודא מקום נאות לביצוע הקבוצה: בחדר סגור, נוח, שבו לא יתרחשו הפרעות. תמיד כדאי לזמן מעט יותר משתתפים מהמספר הנדרש לקבוצה ע"מ להבטיח נוכחות מכובדת. זאת מכיוון שלעיתים משתתפים מבטלים את השתתפותם בדקה התשעים.

כבר בעת ההזמנה, הסבירו למשתתפים מהי מטרת הקבוצה ולמה הם צריכים לצפות. אין צורך לעורר חרדה מיותרת.

התחילו עם היכרות ותיאום ציפיות, המשיכו ב…

שולחן עגול נפתח בדרך כלל עם היכרות בין המשתתפים- תפקיד, רקע בארגון, ומשהו אישי.

לאחר מכן נתאם ציפיות בין המנחה למשתתפים- חשוב ליצור אמון המאפשר תקשורת וזרימת מידע פתוחה. חשוב לענות על שאלות כמו ״מה יעשו עם מה שיעלה כאן״, ״למה דווקא אני הוזמנתי״. חשוב להבטיח לקבוצה שהמשוב וההצעות שלהם יזכו להתייחסות רצינית. במידת האפשר מומלץ גם להתחייב לחזור עם תשובה. מאוד לא מומלץ לתת הבטחות או לקבל החלטה תוך כדי הדיון. 

בחלק העיקרי של הפגישה כדאי להתחיל עם שאלות כלליות-

מה עובד טוב אצלנו בחברה?

במה אתם גאים?

מה יגרום לכם להרגיש טוב יותר / להיות במיטבכם?

או במקרה של נושא ממוקד יותר- ״מה דעתכם על השינוי הארגוני הנוכחי?״.

כאשר שלב זה מוצה, אפשר לעבור לשאלות ספציפיות אשר חשוב לכם או לכן לשאול את הקבוצה. על כל פנים, התחילו עם השאלות הכלליות- כדי ללמוד על מה באמת הכי מעסיק את האנשים שלכם.

מדריך מקוצר להנחייה אפקטיבית, על קצה קצה המזלג

חשוב לנווט את הקבוצה לדיון שהוא בינם לבין עצמם ולא רק עם המנחה. זה מעניין יותר, וזהו המקום בו הדינמיקה הנוצרת בין האנשים מייצרת את התובנות החשובות ביותר. טכניקה מרכזית המאפשרת את הדיאלוג המגוון הזה היא ״להשתמש״ באמירה של אחד האנשים כדי לשאול / לאתגר משתתפים אחרים בקבוצה.

מפתח נוסף הוא בשימור רמה גבוהה של אנרגיה- דיון חי ועירני בשילוב עם אווירה נעימה ונינוחה. כאשר אנשים חשים בנוח הם פתוחים וכנים יותר.

חשוב גם להגיב לדינמיקה בחדר- לטפל בהתנגדויות שעולות כלפי המנחה, להגיב לאמירות לא מכבדות, להגיב לדינמיקה של Groupthink- קבוצה הדבקה בקונצנזוס כדי להימנע מקונפליקט ועל חשבון מגוון של דעות.

השתדלו להתייחס לכל המשתתפים בקבוצה- חשוב לזהות משתתפים שקשה להם יותר להשתלב ולעודד אותם. משתתף נמנע עלול לייצר חוסר נוחות אצל אחרים. לא כדאי ללחוץ, אך יש אנשים הזקוקים לפנייה אישית.

ולבסוף, קח לך שותף שירשום הערות במהלך הדיון ויאפשר לך להתרכז בהנחייה.

האם אני רק מנחה ״חסר דיעה״ או שאני משתף את דעתי / את עמדת הארגון?

זוהי אינה דילמה פשוטה שכן על פי ההגדרה המסורתית המנחה ממונה על התהליך הקבוצתי ואילו המשתתפים אחראים על התוכן.

מנחה שמשתף את עמדותיו מאבד מיכולתו לנווט את הקבוצה. מצד שני, בעיקר בקונטקסט ארגוני, הימנעות מהבעת דעה עלולה להיתפס כעמדה קרה ומרוחקת. אני מאמין שכדאי לספק הקשר ארגוני ומשמעויות של אמירות שעולות בקבוצה- לדוגמא, אם עולה שההנהלה מבצעת ״שינויי כיוון אסטרטגיים״ רבים, אפשר לשקף את הדינמיות של השוק וההתמודדות עם 3-4 מתחרים מרכזיים. יחד עם זאת הימנעו מאמירות נוקבות המביעות הסכמה או התנגדות לאמירה, או מידע אינטימי לגבי קונפליקטים אישיים הקיימים בהנהלה.

או קיי, סיימנו להנחות. מה עושים עכשיו?

חשוב להשקיע זמן ומחשבה בניתוח המידע שעולה מן הקבוצות ולבנות תוכנית פעולה מעשית.

מועיל מאוד לסווג את האמירות שעלו על פי נושאים / קטגוריות מובחנות. לעיתים המידע ישמש אתכן בבנייה של תוכנית עבודה.

במקרים אחרים ישנם בעלי עניין (stakeholders) נוספים להם יש להציג את התוצאות ולקבל החלטות. בכל מקרה, הגדירו מראש לעצמכם (כמו גם למשתתפים וגם ל״בעלי העניין״) יעד מתי תהיו מוכנים להציג את התוצאות. כך תוודאו הובלה יעילה של התהליך.

בהצלחה!

•