בניית תכנית משאבי אנוש אסטרטגית

מדוע כדאי לבנות תוכנית משאבי אנוש, ומה המשמעות של תכנית משאבי אנוש אסטרטגית? אפשר להסתכל על תפקיד קבוצת משאבי האנוש דרך הפרספקטיבה של אפקטיביות ארגוניות. אני סבור שתפקיד מרכזי של משאבי אנוש הוא לאפשר לחברה ולעובדיה להיות במיטבם. כאשר אנשים יהיו במיטבם, החברה תוכל לשגשג. כדי לעזור לאנשים ולקבוצות להיות במיטבם אנחנו זקוקים לתוכנית, כזו שתיקח בחשבון את הקונטקסט העסקי: כך למשל, להיות במיטבך אל מול אתגר של חדשנות שונה מלהיות במיטבך אל מול אתגר של מגפה עולמית או אל מול אתגר של יעילות תפעולית.

תוכנית כזו גם תאפשר לנו לדייק מהם הכישורים והתכונות הנדרשים כדי להבטיח כי הארגון יהיה במיטבו, ולבסוף, לארוז את כל אלה ביעדים קונקרטיים, הגדרת אחריות ולוחות זמנים.

תוכנית אסטרטגית תומכת בתפקיד העיקרי של קבוצת משאבי האנוש שהוא לאפשר לארגון להיות במיטבו

מהם המפתחות המרכזיים לתוכנית משאבי אנוש חזקה? כאמור, אחד מן המפתחות העיקריים הוא לבסס את התוכנית כתומכת ביוזמות העסקיות של החברה. יעדי הצמיחה של החברה ישפיעו על הצורך בגיוס עובדים חדשים ועל כניסה לטריטוריות חדשות ברחבי העולם, שילוב של מוצר או טכנולוגיה חדשה ייצר צורך בפיתוח סט חדש של כישורים וידע. רכישה או מיזוג עם חברה נוספת עשוי לייצר אתגר באזורים של מוטיבציה בחלק מן הקבוצות ולעיתים בהרכב של צוות ההנהלה הבכיר. 

כיצד נחשף לאינפורמציה העסקית החיונית הזאת? כיצד ניקח חלק בדיון אשר מתרגם את התוכניות העסקיות הללו למשמעויות ארגוניות? שותפות חזקה עם ההנהלה תסייע לנו ״לא להיות מופתעים״, ותאפשר לספק מענה פרואקטיבי לתוכניות עסקיות. בחברות רבות מתקיים דיון אסטרטגי אחת למספר חודשים. חשוב שתגיעו מוכנים לדיונים האלה עם מענה (או שאלות) לגבי המשמעויות הארגוניות שיאפשרו את התוכנית העסקית. באם לא מתקיימים דיונים כאלה או שאתם לא חלק מהן, דאגו לראיין את המנכ״ל או את סמנכ״ל הכספים, אחת למספר חודשים, כדי להבין שאתם מעודכנים בכיוונים החדשים.

לצד התוכנית העסקית חשוב גם לקחת בחשבון את המאפיינים והשינויים המרכזיים בסביבה העסקית: כאן נבחן מרכיבים כמו תחרות על טאלנטים בתחום שלנו לרבות רמות שכר בטריטוריות השונות. נסתכל גם על רגולציות, חוקי עבודה ומצב כלכלי באזורים בהם אנו פועלים. 

The Importance of Looking back

תופעה מעניינת אליה אני נחשף בשנים האחרונות היא כי חברות רבות, בעיקר סטארטפים, ״מדלגות״ על החלק שבו מסתכלים אחורה כדי לבחון מה הושג ומה פחות הושג. אפשר אמנם להעריך את המיקוד בעתיד וההסתכלות קדימה, אך יחד עם זאת, ישנה חשיבות רבה להסתכלות על מה היה- זוהי הזדמנות מצוינת להנות ולפרגן, לעצמנו ולאחרים, על מה שהושג בחשיבה ובמאמץ. הכרה כזו הינה ״מזרק של מוטיבציה״ להמשך הדרך. בתקופת משבר, כמו זו הנוכחית, הערכה ותודה מייצרים משמעות, מחזקים את הזיקה לחברה ומקטינים שחיקה של העובדים.

זוהי כמובן גם הזדמנות ללמידה כחלק משיפור מתמיד, ולבסוף, כך גם נגדיל את הסיכויים שהתוכנית שלנו תהיה מאוזנת היטב בין ״האגרסיבי לריאלי״

האם ניתן לזקק מהי ״התימה המרכזית״ המרכזית של התקופה הקרובה?

תימה מרכזית״ לתקופה של 6-9 החודשים הקרובים היא למעשה נראטיב אשר מאפשר לנו למקד את המאמץ שלנו, וכך תורם לבהירות בקרב הצוות לגבי מה הכי חשוב כרגע.

סטארטאפ ממנו מצופה בשנה הקרובה לשלש את ההכנסות שלו עשוי להכפיל את מספר עובדיו ואת מספר המשרדים בעולם. הוא ימקד את המאמץ שלנו בגיוס, קליטה ושמירה על הצביון שלו תוך צמיחה מהירה. בסיטואציה של רכישה של חברה אחרת נמקד את מאמצינו בניהול שינוי שיכלול תקשורת ארגונית, איחוד של תהליכים וליווי של אנשים בצמתי קריירה. תימות מרכזיות נוספות יכולות להיות חברה אשר מתאימה את המודל העסקי שלה מ- BTC ל- BTB או מתאימה את הפלטפורמה שלה לענן או את המבנה שלה מדיסיפלינרי פרויקטלי.

כל תימה מרכזית בתקופה הקרובה תתיחס במידה רבה לקורונה ולהשפעה שלה על החברה שלכם: ״איך לשמור על מחוברות של עובדים בשעה ש״הנורמלי החדש״ משנה כל שלב במעגל החיים של העובד?״, ״איך להמשיך ולטפח את התרבות הארגונית בעולם נטול או משרדים?״

מתוך כל הדברים שאפשר לעשות, איך נבחר את החשובים ביותר?

הרי כל הרעיונות שעולים תומכים במידה זו או אחרת במה שהחברה צריכה מאיתנו: אם נרצה לתמוך בצמיחה מהירה חשוב תמיד לשפר את תהליך הגיוס, ללוות יותר את המנהלים בראיונות, ליצור קמפיין חדש של ״חבר מביא חבר״ או בכלל להשקיע בקליטה או בפיתוח מנהלים (שעומדים להכפיל את מספר האנשים שלהם). כלים פשוטים של קביעת סדרי עדיפויות עשויים בהחלט לעזור לכן כמו למשל מטריצה של 2*2 של אימפקט והשקעה (ראו תרשים למטה). יוזמות בעלות אימפקט (ערך) נמוך לא יתנו מענה לצורך ארגוני קיים של יכולות, כישורים או התאמות תרבותיות הנדרשות לשגשוג החברה. חשוב לקחת בחשבון שהצרכים וסדרי עדיפויות משתנים לאורך זמן, ולכן חשוב ״לעלות לעמדת תצפית״ מידי פעם, לבחון אותן ולערוך התאמות בעת הצורך.

לאחר שבחרנו את אזורי הפוקוס המרכזיים שלנו בהתאם לתוכנית העסקית של החברה ובהתאם לאימפקט המקסימלי שאנחנו יכולים לייצר נעבור לשלב הבא, שהוא להביט פנימה אל תוך הכלים והיכולות שלנו כאנשים או כצוות משאבי אנוש. נניח שעומד לפניכם אתגר משמעותי של שימור עובדים בסביבה עסקית מסוכנת או חסרת ודאות. מענה לאתגר ניתן לספק דרך תוכנית אקסלוסיבית לטובי הטאלנטים שלכם או לחלופין חיזוק היכולות של המנהלים בחברה בפיתוח ושימור אנשיהם. דרך נוספת היא שמנהלת משאבי אנוש תקדיש בעצמה זמן משמעותי לשיחות עם העובדים, זיהוי ומתן מענה לציפיות ותסכולים. דוגמה נוספת- זוהה בהנהלה צורך לייצר בארגון רמה גבוהה יותר של נחישות ושל תחושת דחיפות. ניתן לתת לצורך זה מענה דרך תכנית תקשורת אשר ״תקרב״ את העובדים אל האתגרים העסקיים. מענה אלטרנטיבי יכול להיות תוכנית של הוקרה אל מול כל החברה לאנשים שהצטיינו בפרמטרים אלה או לחלופין התאמה של תהליך הפידבק, מעבר מתדירות שנתית לרבעונית למשל.

הפתרונות האפקטיביים ביותר הם אלה שמתאימים לתרבות הארגונית שלכם ואלה שיאפשרו לכם להיות במיטבכם

אציע שני פרמטרים לבחירה של הפתרון הנכון עבורכם. ראשית, הימנעו מ״פתרונות מדף״ כמו הדרכה או פיתוח מנהלים גנרים, אלא פתחו פתרון המתאים לתרבות הארגונית הייחודית שלכם. תוכנית יוקרתית לעשרה אחוזים מן הטאלנטים שונה באופן מהותי (לא רק ברמת העלות) ממענה אישי שניתן ע״י מנהלת משאבי אנוש. שנית, בחרו את הפתרונות בהם תהיו במיטבכם כפרטים או כקבוצה. אם את אוהבת להנחות קבוצה, להעביר קורס או לעבוד באופן פרטני- זהו בהחלט פרמטר רלוונטי לבחירת הפתרון, כל עוד הוא משרת את המטרה.

“Without data, you’re just another person with an opinion”, Deming

בשלב הבא נתרגם את הפתרונות שלנו ליעדים מדידים. חיוני לספק דאטה על הפרמטרים הקיימים ואיך אנחנו רוצים לשפר אותם. אם אנחנו רוצים להאיץ את קצב גיוס העובדים עלינו להראות כיצד אנחנו מודדים Time to Hire, אם אנחנו מתחייבים לשפר את רמת השימור העובדים עלינו להראות מה הייתה רמת השימור בשנתיים האחרונות. זכרו שהפרטנרים שלנו, המנהלים בארגון, עושים שימוש רב בדאטה, ולכן חיוני ״לדבר באותה שפה״ כמו גם לספק כלים אוטומטיים למדידה ומעקב. 

יותר ויותר חברות משתמשות בכלי ה- Objectives and Key Results (ראו טבלה למטה), אשר פותח באינטל ״ועלה לגדולה״ בחברת גוגל. לשיטה זו ישנם אכן מספר יתרונות בהם שקיפות- היעדים חשופים לכל העובדים בחברה וכך מאפשרים שיתופי פעולה פוריים יותר והם מעודכנים באופן תדיר- אחת לרבעון. בנוסף, ״התנועה של היעדים״ אינה רק מלמעלה למטה, כלומר מן ההנהלה לעובדים, אלא גם מלמטה למעלה- תהליך קביעת היעדים מעודד יוזמה בכל דרגי הארגון.

כלי מקביל ואפקטיבי ביותר פותח בחברת סיילספורס על ידי מרק בניהוף בימיה הראשונים של החברה. V2MOM מתחיל מהחזון- מה את רוצה להשיג השנה, משם לערכים המרכזיים, לכלים, למגבלות ולבסוף לאופן המדידה. 

Agile HR?

כפי שכולנו יודעים חדשנות היא פרמטר מרכזי להצלחה עסקית, ואחת הדרכים להשגתה בארגונים היא שילוב של צורות עבודה אג׳ילית. עבודה ב״ריצות״ של עשרה ימים או שבועיים מאפשרת למידה מתמדת ושינוי כיוון תכופים בכדי לשפר את ביצועי המוצר ולהתאים אותו לדרישות המשתנות שיוצר השוק. אין סיבה ששיטות חדשניות אלה יפסחו על משאבי אנוש. הגישה המסורתית כוללת תהליך ארוך הכולל מחקר, פיתוח, אישור בכל דרגי ההנהלה והטמעה על כלל הארגון. שיטה אג׳ילית יותר תכוון להטמעה מצומצמת יותר (לא את הפתרון המלא ולא בכל הארגון), ולאור ״ביצועי המוצר״ הוא ישופר וימשיך בתהליך ההטמעה. אם לדוגמה אנחנו מפתחים כלי של ״תוכנית פיתוח אישית״ לעובד, נוכל להתחיל עם אחת מקבוצות התוכנה, להציג כלי בסיסי (טופס + הדרכות לעובדים ולמנהלים), ולהפיק לקחים. בשלבים מאוחרים יותר נרחיב את התוכנית לקבוצות נוספות ונוסיף פיצ׳רים נוספים כמו מערכת אינטרנטית תומכת או כלי פיתוח חוצי ארגון (כמו מנטורינג).

מהי התדירות האופטימלית בה יש לבחון ולעדכן את התוכנית?

התשובה צריכה להתייחס מן הסתם לכלל הארגון. אין ספק שרזולוציה שנתית כבר מזמן לא רלוונטית. חברות רבות שאימצו את ה- OKR's מנסות להתחייב לתדירות רבעונית. יש אף כאלה שמקפידות לעדכן את התוכניות שלהן אחת לחודש. במושגים של ״תימה עסקית״ כפי שכתבנו כאן, לא נצפה שכל חודש תשתנה התימה העסקית המרכזית של הארגון. יחד עם זאת, הסביבה העסקית הנוכחית כה דינמית שהגיוני בהחלט לרענן את התוכנית אחת לחודש, או לכל הפחות אחת לרבעון. הסתכלות מעמיקה ואסטרגית יותר, כפי שמוצעת כאן, חשוב לבצע אחת לשנה.

בהצלחה!