איך לחזור נכון לפי ״סוג הדם״ של הארגון שלך?

בסוף שנות התשעים התפרסם ספר פופולרי בשם ״אכול נכון לפי סוג הדם שלך״. ישנו ויכוח לגבי שיעור ההצלחה של הדיאטה הזו, אך הטיעון נשמע מאוד הגיוני- המזון חייב להיות מותאם אישית לגוף המעכל אותו.

חברות רבות עסוקות כרגע בשאלה ״איך חוזרים למשרד״?. רובן לא ממהרות ״לכפות״ הגעה, והעובדים בוחרים בינתיים להישאר בבית. עבור רובן אין בכלל ספק שחלק משמעותי מן העבודה יתבצע בעתיד הקרוב מהבית, אך ישנם סימני שאלה רבים כיצד לארגן את צורת העבודה החדשה.

כמו בשרטוט של תהליך קליטה של עובד או קידום, בחירה המבוססת על סט הערכים שלכם, אותם ערכים שהנחו אתכם עד עתה, מייצרת אמון ותנופה בקרב העובדים, ומגדילה את הסיכוי כי השינוי יצליח וישא פרי.

אפשר לראות כיום שני דפוסי תגובה מנוגדים- ישנן חברות אשר חוזרות באופן מיידי למשרדים ולשגרה אשר קדמה למשבר, במיוחד כאלה המתבססות על מעבדות וחומרה, או שהתרבות שלהן ריכוזית יותר. הדפוס השני הוא של חברות אשר מעדיפות לחזור למשרדים רק לאחר שיגדירו ״איך זה בדיוק הולך לעבוד״. ההנהלות של אותן חברות משוכנעות כי יאפשרו יותר עבודה מהבית, ולכן מתכוונות להשלים את תהליך החשיבה והתקשורת לעובדים לפני החזרה הפיזית למשרדים.

ישנה גם אפשרות לנהל את המעבר הזה בשני שלבים- חזרה למשרד (גם אם חלקית) לטובת מהלך של עיבוד השבועות האחרונים, ובשלב השני בנייה משותפת של ״פתרון הקבע״ מתוך מה שלמדנו בתקופה הזו. אני סבור שזהו הדבר הנכון ברוב המקרים. מדוע?

אנחנו ממהרים לשכוח, אבל היה פה מלחיץ בחודשים האחרונים, ולכן חשוב לייצר מפגשים עם האנשים כדי לבטא את התחושות, להוקיר את ההישג, לשתף בציפיות וללמוד ממה שהיה. עם היציאה מהבתים אנחנו עדים גם להתחזקות של מתח בין אנשים. שלשום פורסם כי בשבוע האחרון מספר התלונות היומי על אלימות במשפחה עלה פי תשעה לעומת החודש הראשון של הקורונה. מתחים התקיימו לאורך התקופה אך אנשים שמרו על איפוק, ואפשר ממש להרגיש את זה ברחוב שנעשה נפיץ יותר. כל זה חשוב מכיוון שגם בארגונים יעלו מחלוקות על פני השטח, וכנראה זה כמעט בלתי נמנע, אך תשומת לב וטיפול ניהולי, חיוני שינתנו.

אמנם שכללנו באופן משמעותי את יכולתינו לקיים דיונים אפקטיביים בזום, אבל את המפגשים הללו יש לערוך פנים אל פנים, כדי ״לסמל״ את החזרה לנוכחות הפיזית המשותפת וכדי לאפשר שיח אישי וקרוב יותר.

לכן, בשלב הראשון, במהלך תקופה של שבועיים שלושה, נבצע התבוננות ועיבוד של השבועות האחרונים. עובדים יחזרו למשרדים באופן גמיש, זה יכול להיות יום, יומיים או כמה שיוחלט, תוך כדי שנסביר לעובדים שכחלק מהלמידה נבחן ביחד את צורת העבודה האופטימלית עבורינו בעתיד הקרוב. תוכניות העבודה יתבצעו כרגיל עם קריאה לכל אחד להצטרף לבנייה משותפת של דרך העבודה החדשה באמצעות התבוננות על מה עבד ומה פחות עבד בשבועות האחרונים.

ישנה חשיבות רבה בשלב זה להבטיח את בריאות העובדים, לטפל ברגישות בבעיות אישיות, ולענות על שאלות מטרידות, כמו למשל חזרה מחל״ת או לתנאים המלאים, היכן שהם נפגעו.

חשוב להכין את המנהלים לשיח הזה, אשר יכול להתבצע ב״אחד על אחד״, אך יהיה אפקטיבי יותר בדרך כלל במסגרת הצוות מפני שיאפשר שיתוף, הזדהות והכרת תודה. הנה כמה שאלות שניתן דרכן לפתח דיון משמעותי, אישי וגם פרקטי:

• מה אהבת מעצם השהייה והעבודה בבית?

• מה היה לך קשה במיוחד וכיצד התמודדת?

• מה למדת על עצמך מתוך התגובה שלך למשבר הקורונה?

• מי היו ״הגיבורים״ שעזרו לך וכיצד הודית להם?

• שתף באירוע אחד שמשקף בצורה טובה את התגובה שלך לריחוק חברתי ועבודה מרחוק? מה אתה יכול ללמוד מן ההתנסות הזאת?

• מה למדנו על עבודה שנרצה להפסיק לעשות, להמשיך או אולי להתחיל?

בשלב השני, שיתפתח מתוך השלב הראשון, נבנה ביחד את צורת העבודה החדשה.

ראשית חשוב להגדיר לעצמנו מדוע אנחנו עושים את זה או מה מניע אותנו: הגברה של פרודוקטיביות, היענות לציפיות של עובדים או אולי שיקולים של עלות.

שנית, נגדיר כיצד יתבצע תהליך החשיבה וקבלת ההחלטות- האם נזמין עובדים למעגלי חשיבה, או שנוציא סקר שיבדוק את עמדות העובדים. האם נמנה צוות מוביל עם נציגים מכל הארגון או שצוות ההנהלה יוביל את המהלך. חשוב לזכור שהתוצר הסופי עשוי להיות מאוד משמעותי ביום יום של העובדים, הרבה יותר מהטבות או תנאים אחרים כמו מיקום או אפילו שכר. האופן בו ננהל את המהלך הזה יהיה בדרך כלל כרוך בתרבות הארגונית של החברה: תרבות ריכוזית תתבסס על עבודת הנהלה אשר אולי תאסוף מידע באמצעות סקרים. חברות בעלות תרבות משתפת יותר או כאלה שמעודדות חדשנות ויוזמה כערך מוביל, יתבססו יותר על מעגלי חשיבה ויזמינו עובדים לקחת חלק בטרנספורמציה.

ישנם פרטים רבים שיש להחליט עליהם: כמה ימים ניתן יהיה לעבוד מהבית, האם החלוקה תהיה שוויונית בין העובדים, לשיקולם או עם שונות בהתאם לצרכי החברה, האם נגדיר ימים בהם כל החברה במשרד או שרק נשמור על מפגש פיזי של הצוות, או שגם על כך נוותר, כיצד ישתנו סידורי הישיבה במשרד, ומהי עמדתנו לגבי עבודה במשרה חלקית.

מענה על כל השאלות האלה חייב לקחת בחשבון שני מרכיבים מרכזיים- את מה שלמדנו מתוך ההתנסות האינטנסיבית של השבועות האחרונים ובנוסף, את התרבות והמבנה הערכי הייחודי של החברה שלנו: חברה אשר המצויינות שלה מבוססת על מיקוד, מקצועונות, הסתמכות על דאטה והישגיות עשויה לאמץ עקרונות שונים מחברה אשר המצויינות שלה מבוססת על חברות, ערבות הדדית וחופש פעולה רב של העובדים.

החברה הראשונה עשויה להתבסס על תהליך ריכוזי יותר בו ההנהלה הבכירה מובילה את המהלך ו״אוספת״ מידע לגבי עמדות העובדים באמצעות סקר. מכיוון שהיא נהנית מתהליכים חזקים ושימוש חכם בדאטה היא עשויה ״ללכת רחוק״ ולאפשר 50% עבודה מהבית עם פגישות צוותיות בתדירות נמוכה יחסית. היא תמשיך להשקיע בכלים מתקדמים דיגיטליים ותקשורת וירטואלית, יצירות תמונות עסקיות חדות וחיזוק המקצועיות של אנשיה.

החברה השנייה תזמין את העובדים למעגלי חשיבה בכדי להפוך את המהלך הטרנספורמטיבי למהלך מוסכם ומאחד. אותה חברה תשאיר כנראה את העובדים ״קרובים יותר לבסיס״, כלומר רוב הזמן במשרד מפני שהשותפות והחברות הן מה שמאפשר להן להצליח ולשמור על מצויינות לאורך השנים. אנשים יעבדו מהבית, אך הצוותים יהיו פיזית ביחד שלושה ימים בשבוע, וכדי להבטיח מגע יצירתי וחברתי נרחב יותר, כלל העובדים יהיו פיזית ביחד יומיים בשבוע.

אלה כמובן דוגמאות היפוטיות אך הן מנסות להדגים את הזיקה החיונית בין סט הערכים, המפורש או הלא מפורש, לבין הבחירה של החברה באיזה אופן לממש את אופן העבודה. כאשר אתם בונים תהליך גיוס או מתן משוב הם חייבים להיות עם זיקה לתרבות שלכם, ועקרון זה נכון באותה מידה להחלטות העומדות כרגע על הפרק.

בהצלחה!