From Startup to Scale-up – תשעה עקרונות לצמיחה מהירה של סטארטאפ

החל מ-2019 אנחנו עדים לכך שסבבי גיוסי ההון הולכים וגדלים. לפני עשר שנים סבבים של מעל 50 מליון דולר בארה״ב היוו כ-20% מסך הגיוסים. לעומת זאת בשנים 2021-2022 כשבעים אחוז מסך הגיוסים בישראל היו בסבבים של מעל 50 מליון דולר.

חמש השנים האחרונות היו ללא ספק הפכפכות עם לא מעט טרגדיות. יחד עם זאת, מאות חברות ישראליות צמחו במהירות מסחררת, הן מבחינה העסקים שלהן והן מבחינת פריסתן הגלובאלית.

חברות צעירות שהוכיחו לא מכבר Product market fit, התחילו למכור וגייסו כעשרים או שלושים עובדים, ניצבות בפני אתגר שמהותו להכפיל ולשלש את כוחם בזמן קצר יחסית. זה נשמע כמו של ״צרות של עשירים״ ואולי אלה באמת צרות של עשירים, אבל בהחלט מדובר באתגר לא פשוט.

מסטארטאפ ל״סקייל אפ״- תמיד להעדיף מהירות על יעילות

התחרות בעולם הטכנולוגי היא כה עזה עד כי עליך להניח כי בכל רגע נתון כי ישנם עוד מספר צוותים מוכשרים שמנסים לפתור בדיוק את מה שאתם מנסים לפתור. ריד הופמן, מייסד לינקדאין, כתב ספר מעולה בשם Blitzscaling בו הוא מתאר סט ספציפי של פרקטיקות עסקיות המאפשרות צמיחה מהירה. בסביבה של חוסר ודאות עיקרון בסיס הוא תמיד להעדיף מהירות על יעילות. כך יכולה החברה להפוך מסטארטאפ ל״סקייל אפ״ ולנצח את התחרות. 

גייסנו כ״כ הרבה כסף מכיוון שעשינו כמה דברים טובים. למה בכלל אנחנו צריכים לשנות משהו? למה אנחנו צריכים פרקטיקות חדשות? 

מה שעבד עם עשרים אנשים בשני חדרים לא יעבוד בחברה של מאה עובדים הפרוסה ברחבי העולם. כדי להמשיך ולהוביל את החברה ולנצל את ההזדמנויות שמספק השוק, ישנו הכרח, כבר בשלב זה, לבנות ארגון אפקטיבי המאפשר ליזמים להביט קדימה ולהבטיח את שגשוגו לאורך זמן.

בעזרת מאמרים וספרים רלווטיים, ובעיקר על פי הניסיון הפרקטי שצברתי עם עשרות חברות בצמיחה, בניתי מודל של ״scale up enablement", אשר מציע תשעה מפתחות המאפשרים צמיחה מהירה של החברה. המודל מבטיח שמירה על הזהות הייחודית של החברה לאורך הצמיחה שכן הוא מבוסס על הסתמכות על אותן איכויות שעומדות מאחורי ההצלחה של החברה עד עתה.

המודל מתבסס על שלושה ממדים כאשר בכל אחד מהם ישנם שלושה מפתחות. חשוב לציין שלכל סטארטאפ סיטואציה עסקית שונה, ולכן המשקל היחסי של המפתחות ישתנה בין אחד למשנהו. 

הממד הראשון הוא מנהיגות. הוא מתמקד באיכויות המנהיגותיות הנדרשות בשלבים שונים של הצמיחה כמו גם בתפקיד היזמים: כיצד נדע אם האדם שהוביל את הפיתוח עד עתה יוכל להיות ה- VP R&D שלנו. האם איש המכירות המוצלח בבוסטון יכול להוביל את מערך המכירות במעבר משני אנשים לחמישה עשר, או שזו הזמן לגייס executive עם ניסיון מוכח בניהול. האם ניתן בשלב זה להסתפק ב״מטבחון״ האינטימי והאפקטיבי של היזמים או שיש לעבור לעבודת הנהלה משמעותית יותר. נראה גם שה- executives שגייסנו לאחרונה מצפים לכך… לקריאה נוספת- From Startup to Scale-up – איך תנהיג כשתהיה גדול

מה שעבד עם עשרים אנשים בשני חדרים לא יעבוד בחברה של מאה עובדים הפרוסה ברחבי העולם

הממד השני הוא Alignment אשר כנראה לא הייתה פשוטה עם עשרים אנשים אך תהיה מורכבת בהרבה עם חמישים או מאה אנשים. כבר לא ניתן להכניס את האנשים משני החדרים לחדר אחד בבוקר כשאת חוזרת מניו יורק, ולעדכן מה קורה עם ההתקנות אצל הלקוחות. זה cool וקליל אבל לא עובד יותר כשאת פועלת בארבעה משרדים ב- time zones שונים. את חייבת להיות בטוחה שכל אנשייך מיושרים אל מול האתגר העסקי המרכזי ועובדים בדיוק על מה שחשוב כרגע. הביטחון שכל אנשיך פועלים לאור אותם סדרי עדיפויות יתקיים כנראה רק במידה ותפעילי מנגנון (פשוט אך עקבי) של OKR's או אחד מדומיו. לקריאה נוספת– From Startup to Scale-up: איך תבנה את החברה שלך כשתהיה גדול

הממד השלישי מתייחס לתרבות ולאנשים: האם נכונה הטענה שאת זהות או דמות הארגון חשוב להגדיר כבר בשלב מוקדם של החברה? תרבות מתארת את האופן בו אנו פועלים, ולכן צמיחה מהירה דורשת פעולות ממוקדות ונחושות. מצד שני, הגדרת תרבות נתפסת פעמים רבות כמהלך פורמלי של ״קורפורייטס״… במה כדאי להשקיע בשלבים מוקדמים של החברה- במיסוד תהליכים, כמו גיוס והערכת עובדים, בטכנולוגייה של HR או אולי ב- analytics?  לקריאה נוספת– From Startup to Scale-up: איך תבנה את החברה שלך כשתהיה גדול

מה עושים עם המפתחות האלה כשיש כל כך הרבה משרות פתוחות שצריך למלא?

המודל פורס יריעה רחבה ועלול להחוות אף כמציף שכן קשה לעסוק בכל כך הרבה נושאים, בעיקר כשיש כל כך הרבה משרות פתוחות על הפרק… על כל אחד מן הממדים הללו ארחיב במאמר נפרד ואכלול כלים פרקטיים להטמעה. אציע את הגישה הבאה: ניתן להיעזר במודל ולערוך מיפוי, כלומר לבחון באילו מן המפתחות מצבנו טוב ואנחנו ערוכים לצמיחה, ובאילו מפתחות עלינו לערוך התאמות כדי להבטיח את צמיחה החברה. למשל, ייתכן, שהתקשורת הארגונית טובה, מידע זורם מהיזמים לשאר העובדים, וקיים ערוץ פתוח מן העובדים ליזמים. מן הצד השני, השיח האסטרטגי מתקיים בין היזמים בלבד ומנהלים בכירים שצורפו אינם שותפים לו, או שנמצא שהדרך המיוחדת של החברה, שהיא סוד הצלחתה עד עתה, לדוגמא, יזמות פנימית, פוחתת ככל שהחברה צומחת והיזמים, שהקפידו על ערך זה, מתרחקים באופן טבעי מההתנהלות היומיומית. 

כפי שצויין קודם לכן לכל סטרטאפ סיטואציה עסקית שונה, ולכן המשקל היחסי של המפתחות ישתנה בין אחד למשנהו. סטארטאפ שפרוס בשלב מוקדם בשישה לוקיישנים יתמודד עם אתגרים של Alignment לעומת אחר שרק פתח משרד בניו יורק. סטארטאפ עם שני יזמים בעלי רקע טכנולוגי עשוי להתמודד עם אתגר של בניית הנהלה מוקדם יותר מזה שמובל ע״י ארבעה יזמים אשר ממלאים את רוב תפקידי ההנהלה הבכירה.