From Startup to Scale-up – איך תשמור על הייחודיות שלך כדי להיות גדול?

האם ערכי ליבה זה רק בקורפורייט ולא משהו באמת אותנטי?

זוהי טענה אותה אנו מרבים לשמוע- ״הגענו לאן שהגענו מכיוון שכולם מבינים איך מתנהגים פה… לא צריך לתלות את זה על הקיר. יותר מזה- אם נתלה את זה על הקיר אנשים יתייחסו לערכים בזלזול״ 

חשיבותה של התרבות הארגונית להצלחה עסקית היא ברורה. כתבתי בעבר שארגון שאינו בעל תרבות ברורה, כלומר שאינו מובל על ידי ערכים משותפים יהיה בדרך כלל "אנמי" ויתאפיין באנרגיה נמוכה, חוסר עקביות ומנהיגות חלשה. ריד האסטינג, מייסד נטפליקס אמר ש״תרבויות חלשות הינן דיפוזיות: אנשים פועלים באופן שונה ולא מבינים אחד מן השני. כך נעשה הארגון פוליטי״.

צמיחה מהירה מחייבת פעולות אגרסיביות וממוקדות – הגדרה ברורה של הדרך בה חברה עושה דברים תביא אותך לשם

או קיי, אז יש לנו תרבות ארגונית חזקה! האם יש צורך ״להגדיר אותה״? בדרך כלל "ניפגש" עם הצורך להגדיר את התרבות הארגונית כאשר החברה גדלה. אין צורך לנקוב במספר עובדים, אך הדינמיקה שנפגוש היא כזו שבה המייסדים, שהתרבות בפועל נוצרה מאישיותם, כבר לא מסוגלים "לגעת" בעובדים ברמה יומיומית. לפעמים הם נסעו לארה"ב כדי להיות קרובים לשוק, במקרים רבים בשלב זה כבר יהיו מנהלים "החוצצים" בינם לבין שאר האנשים. הכרחי לפיכך ליצור דרכים נוספות כדי להגדיר ״איך עושים פה דברים״- מקבלים החלטות, מתנהגים אחד לשני- שזוהי למעשה התרבות הארגונית.

וכן חשוב להתחיל עם זה מוקדם. ריד הופמן, מייסד לינקדאין, אמר ש״הגדרה ברורה של הדרך בה חברה עושה דברים היא חשובה בשלב מוקדם, מפני שצמיחה מהירה מחייבת פעולות אגרסיביות וממוקדות״. בין אם תקראו לזה ערכי ליבה, ד.נ.א או עקרונות הפעלה, אותה נוסחה היא מפתח לצמיחה מהירה תוך שמירה על הצביון הייחודי שלכם. 

האם ערכי ליבה ו Diversity מנוגדים זה לזה?

זוהי טענה חזקה מכיוון ש Diversity מקדמת מצויינת בארגונים, ועל כך כתבתי מאמר נפרד.  אכן, אם נדבוק באופן נוקשה בפרופיל מסויים אותו נחשיב כ״יחיד שמתאים״ לחברה שלנו, אנחנו עלולים לצמצם מאוד את ״שער הכניסה לארגון״, כלומר את פרופיל האנשים שיוכלו להצטרף לחברה ולשגשג בה.

יש לערוך הבחנה חשובה בהקשר זה: כאשר אנחנו מדברים על צביון ייחודי אנחנו מדברים על התנהגויות שאנחנו מאוד מעריכים ועל התנהגויות שאינן מתקבלות על הדעת אצלנו בחברה. בשני המאמרים הקודמים עשיתי שימוש בסטארט אפ היפותטי ש״עקרונות ההפעלה״ אותם התוו מייסדיו הם חברות, מיקוד בלקוח ותעוזה. חברות, אשר תבוא לידי ביטוי בשיתוף פעולה ודאגה לפרט, מיקוד בלקוח שיתבטא בהבנה עמוקה של צרכי הלקוח ומחוייבות גבוהה למלאם, ולתעוזה, שתבוא לידי ביטוי בחופש יצירה ובחתירה לפתרונות שאפתניים. השאיפה לשמור על ערכים אלה לחלוטין אינה סותרת מחוייבות ארגונית לצרף לחברה ולייצר סביבה מיטבית עבור מגוון גדול של אנשים בעלי רקע אתני, דתי, מין וגם סגנון שונה, אשר  יכולים כמובן להתאים לאותם ערכים. 

איך כל זה קשור לסקיילאפ?

שילוב חכם בין ערכי ליבה לפתיחות למגוון רחב של אנשים יאפשר צמיחה מהירה בכוח האדם, פשוט מפני שנוכל להגיע ליותר מועמדים. בנוסף, כאשר יהיו בידינו אותם ערכי ליבה, יוכלו סמנכ״ל/ית משאבי אנוש והצוות להטמיע אותם ביתר קלות ביומיום הארגוני. אמנם לא נוכל לראות את המייסדים ״חיים את הערכים״ באותה אינטנסיביות, אך נוכל להבטיח שתהליך הגיוס יהיה מכוון לאותם ערכי ליבה (המייסדים לא תמיד יוכלו לראיין כל מועמד), עובדים יקבלו הכרה ומשוב על מצויינות אל מול אותם ערכים, שיקולי קידום יתבססו מבוססים גם על עקרונות אלה, וכך הלאה.

איך בונים תשתית משאבי אנוש? התחילו עם דאטה ועם טכנולוגיה

מנהלי משאבי אנוש בסטארטפים המעוניינים לבנות תשתית משאבי אנוש שואלים אותי פעמים רבות עם מה כדאי להתחיל- להגדיר תהליכי גיוס, לבנות נהלים…

אני מאמין ששניים מן הדברים שהכי חשוב להתחיל איתם הם דאטה וטכנולוגיה. ראשית, בצמיחה מהירה חייבים לבנות ״מכונת גיוס״ חזקה ומשומנת. תוכנה תומכת צריכה להחליף אקסל בשלב מוקדם לשם היעילות וגם כדי לספק תובנות לגבי צווארי בקבוק, כאלה שעלולים למנוע מאיתנו לגייס מהר מספיק כדי לנצח את התחרות האגרסיבית. כללי המשחק העסקיים מביאים את רוב הסטארטפים לעשות שימוש נרחב בדאטה- מסתמכים עליו בקבלת החלטות ברמה יומיומית לפעמים, ולכן גיוס העובדים חייב ליישר קו. 

זה לא נגמר בגיוס אנשים חדשים. חשוב למדוד משלב מוקדם יחסית פרמטרים שונים הקשורים למצויינות ארגונית- מאיפה מגיעים הכוכבים שלנו, כמה עובדים עוזבים אותנו, אחרי כמה זמן, למה, לאן ועוד ועוד. תוכנות ארגוניות חדשניות מספקות גם חוויית משתמש טובה, שהיא הכרחית למצויינות בדומיין של משאבי אנוש. האנשים שלנו, שהם השותפים לתהליכי משאבי אנוש, מצפים לממשק פשוט ונוח למילוי של סיכום ראיון או עדכון של יעדים לעובד- ואת זה חשוב לספק משלב מוקדם בחיי הארגון.

העולם של טכנולוגיות משאבי אנוש מתפוצץ מרוב חדשנות ופתרונות יצירתיים. סמנכ״לי משאבי אנוש בעידן הנוכחי חייבים להיות מעודכנים ולהציע פתרונות חדשניים בעולמות הגיוס, פיתוח העובדים והתקשורת הארגונית.

Be the Hero of Your Own Journey

בימים הראשונים של הסטארטאפ לא היה צורך לעסוק בפיתוח אישי. הואקום התמידי בידיים עובדות ונוכחות באתר הלקוח סיפקו הזדמנות אינסופית כמעט להתנסות ולמידה. גם כשתהיו חמישים או מאה, אתם חייבים לאפשר לאנשים שלכם ״לגדול עם החברה״, רק כשכאן יש צורך במעט כוונה או הכוונה. 

בשלב מסוים על ההנהלה להבין שגם אם אנשיהם נלהבים להיות חלק מהמסע (journey) של החברה, הם גם זקוקים למסע משלהם, Be the hero of their own journey או במילים פשוטות יותר- זקוקים לתפקיד או התנסות שתתמוך במסע ההתפתחות האישי שלהם. 

איך עושים את זה? מפתח אחד הוא ״פרסונליזציה״- פתרונות גנריים של קורס או חניכה פחות יעבדו. אנשים מצפים לפתרון התפתחותי התפור למידה שלהם. לכך הורגלו המיליניאלז בילדותם, אבל זה כבר לא רק מיליניאלז, זוהי חוויית החיים העכשווית של כולנו, ואך טבעי שהיא תתרחש במרחב העבודה. לכן, עליכם להיות קשובים לאספירציות ולצרכים של אנשיכם ולספק מענה אישי: אחד ירצה להיפגש פעם בחודש עם אחד היזמים, אחת תרצה להשתלב באופן חלקי בפרוייקט אחר, ואחד בכלל יעוף על להכניס מיינדפולנס לארגון. שווה לזרום, גם אם אתם לא רואים ROI = Return on investment מובהק. התועלת היא עובד שהוא במיטבו. לקריאה נוספת על האתגר בהובלת אנשים בעולם העסקי הנוכחי.

מפתח נוסף הוא באימון המנהלים כמאמנים בעצמם. אנחנו ״שמים״ ציפיות רבות על ראש הצוות ועליו לקבל הכשרה לכך. זו יכולה להינתן בקורס, בייעוץ אישי, חיצוני או על ידי מנהלי משאבי אנוש. 

עוד חשוב להדגיש- שמרו על פתרונות פשוטים ושקופים- הימנעו ממסלולי קריירה מפותלים או מיפוי של טלטנטים ב-16 משבצות. זה פשוט לא מתאים, בטח לא לסטרטאפ. Keep it simple