From Startup to Scale-up – איך תנהיג כדי להיות גדול

בואו נדמיין סיטואציה: גייסתם שלושים מיליון דולר, ואתם מצופים להכפיל או לשלש את כוחכם בתוך תקופה קצרה, לעיתים מספר חודשים. זוהי סיטואציה שמייצרת אתגרים ארגוניים מסדר חדש. הייתם רגילים "לנתב בעצמכם כל טרנזסקציה" בתוך הארגון, וכנראה שעתה פשוט לא תהיו יכולים להיות מעורבים באופן ישיר בכל מה שקורה בחברה. מצד שני, אתם הקמתם את החברה ואתם מעוניינים לשמר את העקרונות והערכים עליהם בניתם את החברה. אתם צודקים: המשכיות של הזהות והתרבות הארגונית היא מפתח מרכזי להצלחה. הצגתי במאמר קודם מודל אשר מאגד תשעה מפתחות ארגוניים לצמיחה מהירה של סטארטאפים בשלושה ממדים: מנהיגות, Alignment ו-אנשים. בואו נראה מהן ההתאמות הנדרשות בממד המנהיגות.

(1) מינוי של executives ש״עשו את זה״, (2) בנייה של קבוצת הנהלה, (3) התפתחות אישית של היזם כמנהיג

אחת ״הרכישות״ המפורסמות בעולם ההייטק היא של מארק צוקרברג אשר גייס את שריל סנדברג לפייסבוק. את סנדברג, אשר מבוגרת ממנו ב-15 שנים, גייס צוקרברג מגוגל שם היא הובילה את תחום ה- AdWords ובנתה קבוצת מכירות ענקית של 4000 עובדים ברחבי העולם. צוקרברג, אדם עם ביטחון עצמי בשמים אך גם מבריק באופן יוצא דופן, הבין שהוא חייב לגייס מנהלים מעולים עם קבלות בסקייל אפ. סנדברג הפכה ליד ימינו של צוקרברג. עד לפרישתה של סדנברג ב-2022 הם עבדו באופן מאוד קרוב- פותחים את השבוע בפגישה אישית של יום שני בבוקר וסוגרים אותו ביחד ביום שישי.

המהלך של צוקרברג יושב על דילמה שכיחה- האם לסמוך על מנהל הפיתוח הנוכחי שהוא איש מצויין, שיקח את הקבוצה לשלב הבא- מעשרים אנשים לחמישים, או שנכון יותר לגייס מישהו שכבר עשה את זה? אחד העובדים הראשונים לקח על עצמו בשלב מוקדם את תחום שירות הלקוחות ועשה עבודה מצויינת. האם כדאי לאפשר לו להמשיך לפתח מישראל את המערך או שכדאי לגייס מנהל אמריקאי (בהנחה ששם רוב הלקוחות) עם ניסיון מוכח בסקיילאפ שכזה.

מה עושים עם כוח המארינס בשעה שה- Navy משתלט על השטח הכבוש?

בשלביה המוקדמים מתבססת החברה על עובדי מפתח שהם all around players והיו מסוגלים גם לפתח, גם לעשות QA עם קצת Devops. זה בדיוק מה שהחברה צריכה לאורך השלבים הללו- אנשי טכנולוגיה מוכשרים, בעלי תושיה, תעוזה וכושר אילתור. עם הזמן, וכדי להבטיח סקייל, החברה תגייס מומחים בתחומם. ומה יהיה על ה- All around player? במקרים מסוימים הם יבחרו בהתמחות מסויימת (לא מאוד שכיח), במקרים אחרים החברה תנתב אותם לבנייה של מוצר / יכולת חדשה. ריד הופמן (אחד מהיזמים של לינקדאין, כיום שותף בקרן גריילוק) השתמש במטאפורה של המארינס אשר כובשים איים חדשים לעומת הצי אשר מתבסס באזור הכבוש. בכדי להפיק מכוח המארינס את המקסימום בשלב זה יש להסיטם למשימה חדשה. במעבר מסטארטאפ לסקיילאפ חלק מאותם All around players יעזבו בסופו של דבר- בדרכם לסטארט אפ הבא. זה לגמרי טבעי מפני שאותם אנשים הינם במיטבם בחברות קטנות.

גייסו executives שהובילו סקייל-אפ משמעותי של חברות. אם זה בלתי אפשרי, גייסו מנהלים שהיו שם בתפקידים משמעותיים בעת הסקייל-אפ

עבדתי בעבר עם סטארטאפ שאת קבוצת הפיתוח שלו הוביל אחד העובדים הראשונים בחברה. הוא היה All around player קלאסי, איש מוכשר עם יכולות טכנולוגיות אדירות. אנשיו העריכו ואהבו אותו והוא שמר על ״מאזן שימור עובדים״ מושלם. יחד עם זאת, בשלב מסוים החליטו המייסדים, לגייס מנהלת פיתוח מנוסה יותר שהייתה חלק מסקייל-אפ בחברה אחרת. המייסדים הבחינו בקושי של אותו מנהל לבנות ארגון דרך גיוס מהיר של אנשים ודרך יצירה של מתודולוגיות אשר מאפשרות פיתוח של מספר מוצרים במקביל. זו הייתה החלטה קשה מאוד שכן אותו מנהל היה אהוב מאוד. באמצעות רמה גבוהה של אמון ותמיכה אותו עובד נשאר בחברה בתפקיד טכנולוגי משמעותי.

הצמיחה המהירה מייצרת גם צורך במנהלי ביניים חזקים, רובם יקודמו מבפנים ולכן יש צורך בלמידה וחניכה בשלב מוקדם יחסית. הצמיחה המהירה מייצרת אין ספור הזדמנויות ללמידה ניהולית, אך למידה מסודרת יותר (בעיקר דרך חניכה אישית וקבוצות עמיתים) חשובה ביותר.

״מטבחון המייסדים״ אל מול בנייה של קבוצת הנהלה

מפתח נוסף הוא בנייה של קבוצת הנהלה. עבור מייסדים, גם אחרי שגייסו מספר מנהלים בכירים, מאוד טבעי לשמר את ״מטבחון המייסדים״ ולקבל בו את ההחלטות החשובות. זהו מקום בטוח עבורם שמאפשר לקבל החלטות מהירות לאחר דיון ענייני. הדרך הזו עבדה להם לאורך זמן והביאה אותם עד הלום. בשנה שעברה ליוויתי סטארט אפ מאוד מבטיח שעבר תהליך כזה. הכרתי אותם שנתיים לאחר ההקמה, מיד לאחר Round A. שני היזמים צרפו פונקציות בכירות בתחום השיווק, המכירות והכספים, שלושתם אנשים מנוסים וחזקים. לקראת מפגש פיתוח הנהלה פגשתי את שלושת המצטרפים החדשים שהיו די מתוסכלים. הם האמינו במוצר, האמינו במנכ״ל, אבל הרגישו שהם מחוץ ללופ בכל הנוגע להחלטות מרכזיות. דרך התהליך שעברו במפגש ההנהלה הבינו המייסדים טוב יותר את המחיר של ״שמירת המטבחון הסגור״, ואילו המצטרפים הבינו מדוע כה חשוב למייסדים לשמור על ״הזוגיות״ המיוחדת שלהם. אני לא חושב שצריך ובכלל אפשר לוותר על המטבחון, אך בהחלט ניתן לערוך התאמות בניתוב הנושאים שנדונים בשני הפורומים, ובצורה מודעת להפוך את עבודת ההנהלה למשמעותית יותר. כמובן שרק כך תפיקו את המיטב מן המנהלים הבכירים ותשמרו את תחושת המשמעות וההשפעה שלהם בחברה.

 שישה עד תשעה אנשים בקבוצת ההנהלה

יש להימנע מבנייה של הנהלה רחבה מידי. זה מפתה מכיוון שלא נרצה להותיר בחוץ אנשים משמעותיים, אשר היו איתנו מהשלבים הראשונים של החברה. אבל גם לזה יש מחיר. פטריק לנציוני בספרו The advantage ממליץ על קבוצת הנהלה של 6-9 אנשים. ההסבר פשוט- בקבוצה גדולה מידי יתקיים הרבה פחות קשב בין האנשים: כאשר חלון ההזדמנויות לבטא את דעתך קטן, תהיי עסוקה בלנצל אותו, בלמצוא את ההזדמנות לבטא את דעתך, ולכן תהיי פחות קשובה.

יזם, אשר מאחוריו אחד האקזיטים המרשימים ביותר בישראל בשלוש השנים האחרונות, סיפר לי שאחד משלושת המפתחות החשובים ביותר לסקייל-אפ בחברה שלו היה בנייה של קבוצת ההנהלה. פעם ברבעון הוא כינס את ההנהלה, פנים אל פנים, כדי שישמרו על קשרים אישיים חזקים, יכירו את התוכניות זה של זה ויהיו מתואמים ברמת אופטימלית.

מפתח נוסף הוא התאמת המיינד סט ממייסד למנהיג

הנוכחות של המייסדים ביום יום במסדרון היא חזקה ומיטיבה ותמשיך להיות כזאת. יחד עם זאת, מנהיג של חברה חייב למצוא את הדרך להימנע ממצב בו הוא במשך רוב היום פותר בעיות טקטיות ומכבה שריפות. זה פשוט לא עובד בארגון של חמישים אנשים, בו חייב המנהיג להיות עם עין על השוק ולהתמקד בבניית והתעצמות החברה. אני רוצה להציע שלוש התאמות שעל היזם / מנכ״ל לעשות: 

• הראשונה היא האצלת סמכויות- גייסת מנהלים בכירים מעבר למעגל המייסדים, וידאת במשך מספר חודשים שיש להם את הראש ואת הלב הנכון בשבילך, עתה תני להם לעבוד: לבנות אסטרטגיה, לבנות ארגון. להוביל. 

• התאמה שנייה היא To amplify (לא מצאתי מילה טובה בעברית (-:). בעבר התנגדתי למינוי של עוזר אישי או Chief of Staff. חשבתי שזה מרחיק את המנהיג מאנשיו. אני רואה את זה אחרת היום- כמות הטרנזקציות הארגוניות היא כה גדולה, המעברים התכופים מטקטיקה לאסטרטגיה, לפיתוח אנשים, ללקוחות. כאשר יש לצידך אדם שעוקב אחרי ההחלטות, מתזכר, ומייצר לעיתים תמונה- את פשוט יותר עוצמתית ואפקטיבית. 

התאמה מספר שלוש- הפוך את עצמך למכונת למידה

דרו יוסטון מדרופבוקס מספר המצויין שלו על פרקטיקה שעזרה לו מאוד בסקייל-אפ שלו. הוא מציע להיפגש עם יזמים אחרים, לא רק אלה המפורסמים, אלא אלה שהם שנה, שנתיים או חמש שנים לפניכם במסע. מכיוון ש״המשחק״ משתנה, לעיתים באופן שקט, משלב לשלב, תלמדו דברים חשובים דרך מבט על מה טומן בחובו העתיד. מאוד קשה ״להרים את הראש״ מהים האינסופי של הבעיות. בתכלס, אתם פותרי בעיות מעולים, וזה מה שעבד לכם עד היום. אבל, הערך של הלמידה, דרך קריאה או שמיעה של חומרים רלוונטיים, השתתפות בכנסים או פגישה עם מייסדים אחרים- לא יסולא בפז.

אנחנו חוששים שאם לא נהיה כל הזמן מחוברים לפרטים היומיומיים תהיה פגיעה ב- Execution. חשש שני הוא שינוי פניו של הסטארטאפ- איך אני יכולה לדעת שהוייב המיוחד שלנו נשמר. אלה אכן שאלות מאוד משמעותיות. בשני מאמרים נוספים, אנסה להדגים, דרך בחינה של שני ממדים נוספים- Alignment & People, כיצד ניתן לשמר את הדרך המיוחדת של החברה ואף לשפר את יכולות הביצוע שלה.

•