From Startup to Scale-up: איך תבנה את החברה שלך כדי להיות גדול

רבים מכירים את הפרקטיקה המפורסמת של גוגל- לפני מספר חודשים החברה חצתה את רף 100,000 העובדים, ולמרות זאת, עדיין בכל יום שישי מתקיימת פגישה עם כל העובדים לייב סטרימינג בה ניתן לשאול שאלות את המייסדים באופן ישיר. בשנים האחרונות התבצעו כמה שינויים בהובלת החברה, אך המסורת ממשיכה. גוגל היא חברה מאוד חדשנית. גם בתחום התקשורת הארגונית חברות רבות עוקבות אחר הפרקטיקות המתקדמות שלה. בהקשר של סקייל-אפ זוהי דרך נוספת לקיים מנגנון רובסטי, שעושה שימוש בטכנולוגיה ונוגע בכל העובדים, תוך שמירה מסוימת על החוויה האינטימית של הימים המוקדמים.

גם עם עשרים אנשים לא פשוט ליצור Alignment בתוך החברה, אך זה יהיה מורכב בהרבה עם חמישים או מאה אנשים. בסטארטאפים לא אוהבים תהליכים, ובצדק. זה עלול להפוך אותנו לכבדים יותר ולהוריד את הקצב. הרי זהו בדיוק היתרון שלנו- אנחנו מפתחים בחודש מה שבקורפורייט מפתחים בשנה. מקור התנגדות נוסף למיסוד של תהליכים וכלים הוא ברצון, המוצדק, שלא לאבד את האופי הייחודי שלנו שהוא חלק מסוד הצלחתינו עד עתה.

״…אנחנו שונאים תהליכים… אנחנו לא רוצים להיות קורפורייט״

מצד שני, חלון ההזדמנויות הוא מוגבל: חייבים לרוץ מהר אבל יותר דברים מתנהלים במקביל ורמת התיאום היא קריטית להצלחה. קיימת תחושה שאנחנו חייבים לייצר את קפיצת המדרגה הזו, חייבים לייצר יותר ״סקייל״, אך מאוד חוששים מ״מה זה יעשה לנו…״

אז איך עושים את זה? מפתח אחד הוא להיות סלקטיבי- אציג שלושה מרכיבים של alignment שהם נדרשים בשלב מוקדם: תקשורת ארגונית, תכנון באמצעות יעדים ו- Workforce planning.

מפתח נוסף הוא לבנות כלים בסיסיים וכמה שפחות מורכבים וסבוכים. בסטארטאפ לא קיימת טולרנטיות לכלים ארגוניים מורכבים, וגם אין צורך בהם. לבסוף, אנסה גם להדגים כיצד ניתן ״למנף״ את הכלים הללו לשימור הצביון הייחודי של החברה בתוך מסלול הצמיחה. לצורך הדוגמה, נתאר סטארטאפ שעבור מקימיו שותפות, מיקוד בלקוח ותעוזה הינם ערכים המובילים אותם בחיים ובהובלת החברה שהקימו.

בואו נתחיל עם תקשורת ארגונית: החברה גדלה, וכבר לא ניתן להכניס את האנשים לחדר אחד בבוקר כשאת חוזרת מניו יורק, ולעדכן מה קורה עם ההתקנות אצל הלקוחות. זה cool וקליל אבל לא עובד יותר כשאת פועלת בארבעה משרדים ב- time zones שונים. החשש הוא שבשל הניסיון להיות צנוע ואינטימי, כפי שהייתם תמיד, אינפורמציה תהיה מוגבלת ולא מעוררת השראה. אם פעם התקשורת הארגונית הייתה לא פורמאלית ואישית, היא חייבת עם הזמן להתרחב (לא על חשבון הקשר האישי) לתקשורת אלקטרונית בברודקאסט. זהו גם תנאי הכרחי לקיום של Visibility בין קבוצות שיושבות במשרדים שונים. מכיוון שהקצבים בסטארטאפ הם מאוד מהירים, פגישות כאלה כדאי לקיים בתדירות חודשית או שבועית. אחד היזמים של האניבוק מספר בפודקאסט שכלל העובדים בחברה נפגשים ארבע פעמים בשבוע (שני – חמישי). תדירות כזאת מאפשרת תקשורת רציפה יותר שאינה רק top down, כלל העובדים יכולים לבוא לידי ביטוי ולהיות מעורבים במגוון של סוגיות עסקיות וארגוניות. 

בשל הניסיון להישאר צנוע ואינטימי אינפורמציה עלולה להיות מוגבלת ולא מעוררת השראה

ישנן דרכים נוספות: מארק פינקוס, מייסד זינגה, היה נוהג לערוך פגישות כל יום שני בבוקר, עם כל העובדים שהצטרפו באותו שבוע, גם כשהחברה מנתה קרוב לאלף עובדים. בריאן צ׳סקי, מייסד airbnb שולח, גם כיום, בכל יום ראשון מייל לכלל עובדי החברה. משותף לכולם הוא הניסיון לשמור את העובדים מחוברים למה שקורה בתדירות גבוהה ובלתי אמצעית- ללא עשרים מתווכים במורד שרשרת הניהול.

הגישה הזו אינה מסתיימת בפגישות של כלל העובדים. לפני מספר חודשים ערכתי מיטאפ בנושא סקייל-אפ ארגוני עם אחת מחברות הסייבר הישראליות בעלות שיעור הצמיחה המהיר ביותר בשנים האחרונות. המנהל האופרטיבי של אותה חברה הציג מספר כלים המסופקים למנהלים לשיפור של תקשורת ניהולית. הם בנו טמפלטים של הודעה על עובד חדש, הודעה על קידום או הודעה על פרידה מעובד. ההגיון ברור- מנהל צוות פיתוח חזק בטכנולוגיה, בכתיבה של הודעות ארגוניות- פחות. ברגע שיש לו טמפלט, הוא זורם, מכניס קצת טאצ׳ אישי, והכל טוב.

אם נחזור לאותו סטארטאפ לדוגמה אשר הוצג בתחילה, אמרנו שחברות, מיקוד בלקוח ותעוזה הם ״עקרונות ההפעלה״ שלו. אז אמנם לא כל העובדים יחוו פיזית כיצד שני המייסדים נשארו כל הלילה כדי לפתור בעייה ללקוח. מצד שני, המנכ״ל בהחלט יכול להחמיא לעובד שהצטיין בשירות ללקוח, אל מול פני ״כל האומה״ בפגישת החברה השבועית המשודרת לייב. שיתופי פעולה מרשימים ופריצות דרך עסקיות משמעותיות שהתאפשרו באמצעות תעוזה יוצגו לכל העובדים במייל או בסלאק או בפגישת עובדים, וכך יבינו כולם שזוהי הנוסחה להצטיינות בחברה הזאת.

החשיבות של מודל תכנון מארגן

מפתח נוסף הוא תכנון. לפני מספר חודשים יצאתי עם צוות הנהלה של סטארט אפ לסדנת הנהלה של שלושה ימים. יחד עם המנכ״ל החלטנו לפתוח בחצי יום של עבודה על יחסים- חיזוק הכרות, בניית אמון לקראת יומיים של תכנון אסטרטגי (הטומן בחובו לא מעט קונפליקטים פוטנציאליים). לסיום תכננו חצי יום של עבודה על שותפויות באמצעות משוב הדדי בתוך צוות ההנהלה. החלק הראשון היה מצויין והתחושה הייתה שהצוות מוכן מנטלית לדיון התכנון. שעה שעתיים בתוך פרק התכנון הבנתי שאנחנו בבעיה. הרעיון היה לדון בכמה חלופות אסטרטגיות, לקבל החלטה ולגזור תוכנית עבודה. הבעייה הייתה שהצוות נכנס למהלך של תכנון ללא מודל מארגן פרקטי מספיק אשר מתרגם אסטרטגיה ליעדים שנתיים ולתכנית עבודה מתועדפת. כתוצאה מכך הצוות הסתובב במעגלים ללא פריצת דרך. החלק האחרון של המשובים ההדדיים הלך לכיוון אחר, חשוב יותר לאור החוויה שנוצרה- מעין lesson learned על איך הצוות יכול היה להפיק יותר מן האירוע, ועל התפקיד של צוות ההנהלה בבנייה של תכנית עבודה ויעדים אופרטיביים. 

כשנגיע לגשר נחצה אותו?

כשאתה מוביל סטארטאפ אתה חייב לרוץ, אתה תנצח אם תהיה מהיר, ולכן יש להימנע מתהליכים מורכבים. יחד עם זאת, בתכנון יש להשקיע זמן ומחשבה. אתם תמשיכו לעבוד בלופים קצרים של ספרינטים, אבל הכיוון ומפת הדרכים צריכים להיות שם. כך נגדיל את רמת הביטחון שהאנשים שלנו מיושרים אל מול האתגר העסקי המרכזי ועובדים בדיוק על מה שחשוב כרגע. לא חסרות פלטפורמות טובות: סטארטפים רבים מאמצים את מודל ה- OKRs שמשוייך בעיקר לגוגל. אני רואה יותר חברות בתקופה האחרונה שמשתמשות ב- V2MOM, שיטה שמרק בניוף פיתח במהלך שנותיו באורקל, ומייד כשהקים את סיילספורס הוא הפעיל את השיטה בין המייסדים הראשונים- הוא שומר עד היום את המסמך המקורי. לדבריו, שיטה זו מאפשרת לו להבהיר לאן הוא הולך ולוודא שכל שאר החברה מיושרת על אותם כיוונים. 

כמו עם כל כלי, פחות חשוב איזה כלי בחרת אלא עד כמה אתה מחוייב בהפעלתו. בסופו של דבר הכלי מכוון אותך לקבל החלטות עסקיות, ולכן ישנה חשיבות רבה לאיסוף מידע רלוונטי והיצמדות לקלנדר קבוע- לדוגמה תהליך רבעוני של OKR's.

Workforce planning – הזדמנות מצויינת לסמנכ״ל משאבי אנוש לדייק את ״תוכנית פיתוח הטאלנט״ בהתאם לצרכים העסקיים של החברה

הכוונה היא להחזיק באופן מתמיד תוכנית איוש אשר מבוססת על הצמיחה העסקית ובעצם מאפשרת אותה. זה לא טריוויאלי- אנחנו הרי אומרים שלסטארטאפ יש לגייס בדיוק מה שאנחנו צריכים כרגע, וזה בסך הכל די נכון, אז למה אנחנו צריכים לתכנן קדימה? פשוט מפני שספרינטים של פיתוח הם עשרה ימים עד שבועיים, ואילו גיוסים של אנשים חדשים לחברה פעמים רבות עורכים חודשיים, שלושה וארבעה חודשים. מכאן חיוני שאדע היום מהם הידע והיכולות המקצועיות אותם אצטרך בעוד  3-6 חודשים. אני פשוט צריך לדעת לאן אני הולך: מהן היכולות הטכנולוגיות והבינאישיות להן אני זקוק כדי לתמוך במצויינות החברה. תהליך זה הוא הזדמנות מצויינת לסמנכ״ל משאבי אנוש לדייק את ״תוכנית פיתוח הטאלנט״ בהתאם לצרכים העסקיים של החברה. לפתחה מונח האתגר להוביל עם המנהלים הרלוונטיים, כל אחד בתחומו, את התרגום בין יעד עסקי להתאמות ארגוניות. לא מדובר רק בגיוס אלא במספר פרמטרים כמו שינוי מבנה ארגוני, למידה פנימית של יכולת חדשה, וכמובן בנייה של פרופילים חדשים לאיוש פנימי או חיצוני. 

סגירת המעגל: חזרה לערכי הליבה

נחזור שוב נחזור לאותו סטארטאפ אשר הוצג בתחילה ואשר ערכי הליבה שלו הם שותפות, מיקוד בלקוח ותעוזה. עד היום המייסדים ״חיו״ והדגימו אותם באופן בלתי אמצעי. בהסתכלות קדימה, סנכרון של יעדים בין העובד למנהל ובין שתי קבוצות פיתוח מרוחקות היא דרך נהדרת לייצר שותפות. הצרכים של הלקוחות שלנו מתפתחים ונעשים מורכבים באופן מתמיד. ככה זה בסטאטאפים.  Workforce planning יכולה להיות דרך מצויינת לוודא שאל מול הלקוחות שלנו אנו מציבים את הידע והמיומנויות כדי למקסם את הערך שהם מקבלים מהמוצר שלנו.