על אתגרי הובלת אנשים בעולם העסקי העכשווי

בחודשים האחרונים אני עובד עם מנהל, נקרא לו עידו, לשם העניין. עידו מנהל אנשים כבר כמעט עשר שנים. הוא למד בבתי ספר (ארגונים) טובים מאוד, הוא מבין בצורה מצויינת איך לנהל על פי יעדים, לארגן את הקבוצה היטב, ולקיים שגרות ניהוליות אפקטיביות- פגישות אישיות, קבוצתיות. אבל עידו, שהיה רגיל לשמור על לפחות 90% מהאנשים שלו, איבד בשמונת החודשים הראשונים לתפקידו שליש מהקבוצה שלו. כאשר שוחחתי איתו לראשונה מצאתי אותו נבוך ובעיקר מבולבל כיוון שהוא לא הבין איפה הוא טועה. את אותם עקרונות ניהוליים הוא יישם בכל החברות בהן הוביל אנשים עד עתה, ומשהו פשוט לא עובד לו.

שינוי בטבע ״ההתקשרות״ בין העובד לחברה

רבות דובר על השינויים ״באופן ההתקשרות״ בין הדור המכונה ״איקס״ לבין דורות מאוחרים יותר. אנשי דור ה-x גדלו בסביבה המאופיינת בנאמנות גבוהה למעסיק. הם מצפים שעובד בו הושקעו מאמצי פיתוח רבים יגמול למעסיק בנאמנות. אנשי דור ה- y לעומתם גדלו בסביבה שונה- המסר אותו ספגו לאורך תקופת ילדותם הוא שהם חייבים לעשות מה שטוב עבורם. הם פועלים בסביבה בה בהחלט מקובל "לדלג" בין עבודות ולגוון. יתירה מזאת, הם גדלו בתקופה של חוסר ודאות תעסוקתית- הם ראו איך הוריהם "נכווים" על ידי מעסיקים שלא מהססים לסיים תעסוקה של עובדים שהיו נאמנים לארגון במשך שנים רבות, ובאופן עקיף ״למדו את הלקח״.

במה שונה האתגר של עידו, המנהל היום עובדים צעירים יותר, מהתמודדויות עם ניהול עובדים מדורות אחרים? חלק גדול מן העובדים במשק הישראלי, בוודאי בתעשייה הטכנולוגית נולדו בשנות השמונים והתשעים (דור ה- Y). מכאן אני עומד להכליל, אבל ברור שלא ניתן להבין דפוסים שכאלה ללא הכללה. דור ה- Y גדל עם קירבה גדולה יותר להוריו, בהשוואה לקודמיו. הוריהם עודדו אותם לשתפם בנושאים אישיים, ובאופן כללי שמרו על גבולות פתוחים יותר. את חוויות הילדות שלנו אנחנו ״מעבירים״ בכל מיני דרכים לחיינו הבוגרים. המנהל שלי הוא בבחינת דמות הסמכות שהייתה פעם ההורה שלי. 

לפיכך הרבה מאוד עובדים מצפים לקירבה משמעותית למנהל שלהם- שיקשיב להם, יעדכן אותם, יהיה פתוח לרעיונות שלהם (בכל רגע פחות או יותר…), וכמובן רגיש לצרכים שלהם. העובד מצפה שהארגון יעבוד בשבילו- שיצור הזדמנויות חדשות, גיוון במשימות והתפתחות אישית, שיכניס כלים חדשניים, שיישר קו עם טרנדים אקולוגיים וחברתיים. הביקוש הגואה למפתחים מוכשרים מספק רוח גבית משמעותית לדפוסים הללו.

אבל האתגר מורכב אף יותר- העוגנים הניהוליים המסורתיים לא עובדים כמו פעם…

בעבר המנהל היה ״שולט בידע״, חשוף יותר למה חדש אצל הלקוחות, המתחרים או בחזית הטכנולוגית. המידע שזורם ברשת, כולל הפנים ארגונית צימצם מאוד את פערי הידע. 

סממני סמכות שהיו מקובלים בעבר (גודל המשרד, רכב צמוד, לבוש) אינם מקובלים היום. אדם זר שנכנס לאזורי עבודה בגופים טכנולוגיים יתקשה לזהות מי מנהל פה. אם בעבר היה מקובל שעל המנהל לספק משוב לעובדים שלו הרי שהיום כמעט כל החברות פיתחו מנגנונים למשוב הדדי. במקרים רבים העובדים שלך הם אמנם חלק מהצוות, אבל גם חלק מ״קהילות״ ארגוניות אחרות כמו גילדות או קבוצות מקצועיות וולנטריות אחרות. ישנה גם ציפייה לגמישות גבוהה של זמן מקום, כל שסך הכול הזמן המשותף שלכם באותו ספייס הנו קצר יותר.

בהסתכלות שלנו על שלושה מקורות של אנרגיה להנעת אנשים: סמכות, כוח והשפעה (אדיג׳ס 1991) אנו רואים כי ההסתמכות של המנהל על כוח (המתבסס בעיקר על ידע ועל היכולת להעניש או לתגמל) וסמכות (״הזכות״ הפורמלית של המנהל לקבל החלטה) פחות אפקטיבית. המנהל, שבעבר הסתמך במידה משמעותית על סמכות וכוח, חייב להתבסס היום בעיקר על השפעה והיכולת לגרום למונהג לעשות משהו ללא שימוש בסמכות ובכוח. 

זו לא הסתגלות לעובדים מדור חדש- זו הסתגלות לעולם עסקי חדש

בכדי להתחרות בשוק מהיר ומשתנה ארגונים חייבים לייצר יזמות פנימית וקריאה לחדשנות מכל עובד, ועל כן ביזוריות של הידע ושל הסמכות היא קריטית להצלחה. אותם ״ילדים נטולי גבולות״ מביאים איתם לעולם העבודה איכויות נהדרות- הם עצמאיים, יוזמים ומאוד מהירים. הם לא מחכים שיגידו להם מה ואיך לעשות- הם מייצרים לעצמם אג׳נדה (בהתאם לטעמם, כמובן), ומסוגלים להגיע אל האנשים (בתוך ומחוץ לארגון) ולמידע הנחוץ כדי להתקדם. הם מחפשים משוב שוטף, שלרוב מקצר תהליך למידה וממקסם שיתופי פעולה בתוך הארגון. 

כלומר – העובדים הללו מביאים ערך עצום לארגון החדשני שמבקש להתאים את עצמו לעולם תחרותי ומהיר ולכן כדאי להסתכל עליהם כעל משאב משמעותי שדורש התפתחות והתאמות שונות מצד הארגון ומנהליו.

אז מה עובד?

אחד המפתחות המרכזיים לאפקטיביות ניהולית היא ביסוס קשר משמעותי עם כל אחד מאנשיך. ככל שתשתף אותם במהלכים חשובים המתרחשים בארגון, בשיקולים שלך להחלטות- תזכה יותר באמונם (תזכורת- מודל ההורות השתנה ומכאן הציפייה מן המנהל). בשנים האחרונות יותר ויותר ארגונים מאמצים את מודל ה- Radical candor– מודל המכוון לכינון יחסים קרובים, המושתתים על אמון משמעותי וכנות המאפשרים התקדמות עסקית מהירה יותר בעולם שבו המהירות היא הפרמטר מספר אחד להצלחה. כנראה שהמודל הזה לא היה תופס לפני עשר שנים. על המנהל בעידן המודרני לספק כיוון בעולם כאוטי, אך לא פחות חשוב- עליו לשמש כמנטור לאנשיו. מנטור, ולא בוס, אדם שאני יכול ללמוד ממנו דרך משוב רציף המכוון להתפתחות האישית שלי, בחברה ובכלל בקריירה. בהקשר זה, תוכנית פיתוח מותאמת באופן אישי עדיפה על תוכניות טאלנט כלל ארגוניות, ועל כן לא כדאי לצפות לפתרונות פיתוח מערכתיים, אלא לתפור פתרון דרך דיאלוג קרוב עם העובד.

אל תפחדו להיות תקיפים ולהתעקש

עיקר ההשפעה של מנהלים חייבת להתבסס על מנהיגות מעצבת הכוללת מרכיבים חיוניים כמו דוגמה אישית, חזון, השראה ויחס אישי. יחד עם זאת, אני רואה לא מעט מנהלים אשר ממעטים מאוד לאמץ עמדה תקיפה גם כאשר יש צורך מובהק בכך. לפני מספר ימים מנהל בסטארטאפ שיתף אותי בהתמודדות עם אחד מאנשיו שעובד מהצהריים עד מאוחר מאוד בערב (מקובל על שניהם), אבל לא מגיע פעם אחת בשבוע לפגישת צוות בעשר בבוקר. ניסינו ביחד להבין למה כל כך קשה לו לעמוד מול העובד ולהתעקש על כך שיגיע פעם בשבוע בעשר בבוקר. זהו החשש לייצר תסכול או חוסר שביעות רצון אצל העובד, שגורם למנהלים להימנע מהעברה של מסר תקיף (לא תוקפני): ״אולי הוא יהיה חסר מוטיבציה״… אולי הוא יחשוב לעזוב…״. זהירות זו מקורה באחריות ניהולית, ועל כן אין לבטלה, אבל חשוב להפעיל שיקול דעת שכן דווקא עמדה נחושה והחלטית היא שתיצור ביטחון אצל העובדים, שיחושו שיש להם מנהל אחראי, שיודע מה הוא עושה. קיום של גבולות בילדות הוא קריטי בעיצוב של אישיות בריאה, וקיום גבולות בעולם העבודה הוא קריטי למצויינות אישית ועסקית. אני בהחלט מאמין שמנהל מעולה יספק סמכות מיטיבה, כזו שדורשת סטנדרטים גבוהים ואינה ממהרת לוותר, תוך הבעה רציפה של אמון ואוזן קשבת.

גם עידו הבין שעליו להתפתח כמנהל המכיר היטב את אנשיו ומקיים איתם קשר קרוב. מתוך אותו קשר קרוב שאיפשר משוב חד וישיר הוא גם הירשה לעצמו, יותר ויותר, להתעקש על סטנדרטים גבוהים, ללא הפחד שהעובד יקום ויעזוב. 

אז אולי קשה יותר להוביל אנשים במאה ה-21 ואולי זה בכלל מרגש יותר ומניע התפתחות אישית של המנהל? מה שדי בטוח הוא שמי שצריך לעשות את ההתאמה הם המנהלים. מדוע- מפני שהעובדים של היום הרבה יותר מותאמים למה שהארגון צריך כדי להתחרות ולנצח.