מדוע ביטחון פסיכולוגי הוא המפתח מספר אחד להצלחת הצוות שלך?

בסביבה מלאת סכנות תוכל לשבת בשקט רק אם אתה מאמין שמישהו אחר ישמור על המחנה

בני אדם חולקים מספר צרכים אנושיים בסיסיים עוד משחר ההיסטוריה. השתייכות לצוות משמעה הישרדות. בהרצאת TED פופולארית סיימון סינק מדגים כיצד אמון בין בני האדם היה מרכיב קריטי כבר בעולם הקדום בסיפוק של תחושת ביטחון.

הפעם האחרונה בה שכבתי במארב הייתה לפני שנים רבות אך קל לי מאוד להיזכר כמה מהר היינו נרדמים כשהגיע תורינו. זו הייתה העייפות, אך לא פחות ההסתמכות על החברים לצוות. סינק טוען כי אותה חוויה קיימת בעולם העסקי העכשווי, עולם תחרותי הכולל איום מתמיד. תחושת הביטחון בפנים, בתוך הצוות, הינה חיונית כדי שאנשים יוכלו לשתף פעולה ולהתמודד באופן אפקטיבי עם האתגרים בחוץ. זהו כמובן תפקידו של המנהיג לייצר סביבה בטוחה כזו בתוך עולם מסוכן וחסר ודאות. הביטחון הזה מבוסס לא רק על הידע או היכולות העסקיות של המנהיג, אלא גם ואולי בעיקר על הקשר האישי שיוצר המנהיג עם אנשיו כמו גם תחושה חזקה בקרב ״המונהגים״ כי המנהיג שם תמיד את הצרכים שלהם בעדיפות ראשונה, לפני צרכיו שלו.

בגוגל התבצע אחד המחקרים הרחבים ביותר בשנים האחרונות בנושא צוותים

הם מצאו כי לצוותים בעלי הביצועים החזקים ביותר בחברה היה מרכיב אחד משותף והוא ביטחון פסיכולוגי (Psychological safety). הכוונה היא עד כמה אני יכול לקחת סיכון בצוות הזה ללא חשש לפגיעה או למבוכה משמעותית בעת כישלון. לדוגמה, עד כמה אני יכול להעלות רעיון חדש באופן חופשי ללא החשש ש״אצא מגוחך״? האם אני עלולה להיות מותקפת אם אתנגד לרעיון שמועלה על ידי חבר לצוות? מה המחיר שאשלם אם אודה שאני לא מבין את שעליי לעשות?

לפני שנעמיק במרכיב הביטחון הפסיכולוגי נזכיר את ארבעת המרכיבים הנוספים (משניים לביטחון הפסיכולוגי):

תלות הדדית (Dependability) עד כמה נוכל לסמוך אחד על השני לבצע ברמה גבוהה

בהירות (clarity) עד כמה התפקידים והיעדים שלנו ברורים

משמעות (Meaning of work)– האם אנחנו עובדים על משהו שהינו חשוב לנו באופן אישי

השפעה (Impact of work)- האם אנחנו מאמינים שהעבודה שאנחנו מבצעים מביאה לשינוי בעולם / אצל הלקוח

מדוע ביטחון פסיכולוגי כה חשוב? רובינו נחשוש להיכנס למצבים שעלולים לפגוע בדרך שבה חושבים עלינו או תופסים את היכולות שלנו, לכן נימנע מלשאול שאלה שאיננו בטוחים שהיא רלוונטית או לבקש עזרה כאשר אנחנו נתקעים. העניין הוא שזה בדיוק מה שהופך צוותים לאפקטיביים, לצוותים אשר מגיעים להישגים גבוהים. זאת מכיוון שאנשיהם לוקחים על עצמם יוזמות חדשות, משתפים פעולה בצורה טובה ונשארים בארגון לאורך זמן.

המובן של ״להיות במיטבך״ היום שונה מהותית מזה של לפני עשרים או אפילו עשר שנים: במקום ביצוע איכותי של משימות, ״להיות במיטבך״ משמעו היום לספק יצירתיות וחשיבה פורצת דרך בכל רמות הארגון. כדי להיות במיטבם אנשים צריכים לחוות ביטחון.

 מדוע ביטחון פסיכולוגי הוא קשה להשגה? התשובה במנגנון ההישרדותי של Fight or Flight

המוח שלנו מאומן בלזהות מצבים של איום או של "חיים או מוות". בעולמנו המודרני במקרים רבים יתרגם המוח פרובוקציה מהמנהל שלנו או אמירה מזלזלת של חבר לעבודה כאיום כזה. תגובה של ״לחימה״ תהיה להגיב בציניות לפרובוקציה של המנהל או להרים את הקול בתגובה לאמירה המזלזלת של הקולגה. ״בריחה״ תהיה שיתוק בתגובה לפרובוקציה מהמנהל או הסתגרות בתגובה לאמירה מזלזלת של חבר לעבודה.

מדוע זה קורה? האמיגדלה, פעמון האזעקה המוחי שלנו, מציתה תגובה של Fight or Flight, ומבטלת זמנית תפקוד של חלקים אחרים מתקדמים במוח כמו ניתוח לוגי או אמפתי- “act first, think later”. מנגנון שהיה ועודנו יעיל במצבי קיצון, מגביל מאוד את יכולת החשיבה שלנו בסביבת העבודה העכשווית. 

איך נזהה שחסר ביטחון פסיכולוגי בצוות שלנו?

כעסים וקונפליקטים קיימים תמיד, בכל צוות. מה ששונה הוא אופן ההתמודדות איתם.

בדקו, למשל, מה קורה כשהצוות נכשל במשימה או כשיש באג משמעותי: איך מגיבים האנשים? איך הם מעירים אחד לשני? האם מתחילה החלפת האשמות? האם כל אחד מסתגר בעצמו, או שיש ניסיון בוגר וקשוב להבין את מקור הבעייה (שזוהי יציאה מאזור ה״הילחם או הימלט״)? 

איך יראה עובד במצב של Fight or Flight? נראה תגובות אמוציונליות חזקות ואימפולסיביות או מצד שני היעלבויות, התחמקות וניתוקים. כולנו מכירים את המצב הזה, כשהגוף נמלא אדרנלין ואנחנו מגיבים מהבטן ולא מהראש. אמא שלי הייתה קוראת לזה ״אתה זורק את עצמך״ (-: קל מאוד להיכנס למצב הזה מפני שזוהי תגובה אוטומטית.

למעשה מצבים כאלה הינם חלק מן החיים- רמה גבוהה של תשוקה ושל מעורבות רגשית יכולה בהחלט לייצר התפרצויות וזה בסדר גמור. הבעייה מתחילה כאשר היום יום נשטף בצורת ההתנהגות הזאת וכשסביבת העבודה הופכת להיות שדה קרב. סביבות עבודה כאלה יסבלו בדרך כלל ממחנאות- אנשים יתחברו באופן ״לעומתי״, כנגד חבריהם לצוות הנוקטים עמדה שונה או תומכים באדם אחר.

עבדתי בעבר עם צוות הנהלה שחווה רמה נמוכה של ביטחון פסיכולוגי. חברי הצוות היו אנשי מקצוע מעולים, כל אחד בתחומו. רמת המחויבות שלהם לארגון הייתה ללא דופי. יחד עם זאת, קשה מאוד היה לקבל החלטה, וגם אם הייתה מתקבלת החלטה, כל אחד היה מבין אותה אחרת. ברור שהמנהלים בצוות הזה לא סמכו אחד על השני. הם היו עסוקים באג׳נדה האישית שלהם ופירשו כל אמירה של חבר לצוות ככזאת היוצאת נגד האג׳נדה שלהם ואף נגדם באופן אישי. במאמר נוסף בנושא צוותים התמקדתי בתהליכים מובנים של בניית אמון בצוותי הנהלה.

בנייה של ביטחון פסיכולוגי היא תהליך ארוך ועקבי. שבירת הביטחון קלה הרבה יותר

אמירה מתנשאת / מזלזלת אחת יכולה לבטל ביטחון אשר נבנה דרך הבעות רבות של אמון. וזה לא עובד הפוך! אני מאמין באמת ובתמים שאנשים עושים כמיטב יכולתם כאשר מה שמניע אותם הוא לעשות את הדבר הנכון. אם מישהי אומרת לך בתוקפנות ש״אתה לא יודע על מה אתה מדבר״, היא מאמינה באותו רגע שזו הדרך הנכונה להעביר מסר חד שמבטיח מצויינות. רק ש״הילחם או הימלט״ מזמין ״הילחם או הימלט״- אני לא באמת יכול להתעלם מאמירה ש״אני לא יודע על מה אני מדבר״, ומכאן זה ממשיך…

אחד התפקידים החשובים ביותר של המנהיג הוא טיפול נכון ברגשות של ״הילחם או הימלט״

ביטחון פסיכולוגי מושפע מאוד מבהירות התפקיד ותמיכה של חברי הצוות- כאשר אני מבין מה מצופה ממני וכאשר אני חש אהדה ושותפות מחבריי, ארגיש בטוח לבוא לידי ביטוי.

למנהיג תפקיד מכריע ביצירה של סביבת עבודה כזאת. ראשית, אנשיך נושאים את עיניהם אליך ואל הדרך בה אתה מתנהל בתוך קונפליקט. בשל כך קיום דיאלוג בוגר וקשוב ע״י המנהיג, גם בתוך מחלוקת, יעשה אימפקט חשוב.

אל מול קונפליקט בין אנשיך עזור להם למצוא את הגשר, את ה- Win-Win, איך נוכל להגיע לפתרון משותף. שתי התגובות האוטומטיות שלנו הן או לתפוס צד או לא להתערב בכלל. לעיתים זה הדבר הנכון לעשות אך הרבה פעמים התערבות אפקטיבית יותר היא זו המגשרת –  דברו עם אנשיכם על כך שחבריהם לצוות עושים כמיטב יכולתם וכמיטב הבנתם כדי להצליח. בשעת מחלוקת משמעותית, אינכם צריכים להסכים, אך הניחו כי בדיוק כמוכם, גם הצד השני פועל מתוך האמונות והעקרונות שלו, הוא מעוניין לחוש סיפוק והערכה. ממש כמוכם הוא רוצה להנות מן העבודה ולקיים יחסים של שיתוף פעולה. אני יודע שזה נשמע קצת בודהיסטי, אבל לפחות לי זה מאוד עוזר (-:

מה עוד יכול המנהל לעשות כדי להגביר את הביטחון הפסיכולוגי בצוות

בחנו כיצד אתם כמנהלים מגיבים לנטילת סיכונים, לקיומה של תקלה, האם ״מסוכן״ לטעות בצוות שלכם?

בחנו גם את ״הפגיעות שלכם: האם אתם משתפים לעיתים בלבטים, בשגיאות? הדוגמה האישית היא תמיד חזקה מכל אמירה או ציפייה של יצירת סביבה בטוחה.

החליפו האשמה בסקרנות- האשמה וביקורת מגבירות קונפליקט ומזמינות עמדה הגנתית וחוסר מחויבות. אם אתה מנהל פיתוח ואחד מאנשיך מתקשה לספק קוד איכותי, שקף לו באופן אמיתי את המצב, ויחד עם זאת הנח שיכולים להיות מספר הסברים לפער בביצוע. חקרו את המצב ביחד, תן לה או לו להוביל את הפיתרון והצע את עזרתך.

בנייה של ביטחון פסיכולוגי בצוות היא תהליך ממושך הדורש נחישות, סבלנות וטונות של דוגמה אישית. אני מאמין שאין דרך אחרת להצלחה, ומעבר לכך- להשתייך או להוביל צוות בטוח ובוטח זה פשוט הרבה יותר כיף!